先说几个核心判断。

钉钉前产品经理那篇《置身钉内》刚掀起滔天巨浪，紧接着，美团到餐业务的一位基层产品员工又甩出了一篇《置身团内》。这节奏，几乎是明摆着要把互联网大厂的管理底牌一张张掀开给人看。

这位作者结合自己的亲身经历直言，美团现在的组织氛围，最大的问题不是管理混乱，而是“固化”。公司并不鼓励员工拥有独立思考的能力，核心要求是什么？精准揣摩上级意图，然后把它拆成可执行的指令。这套模式，说白了，练的不是产品能力，而是生存技巧。如果你不打算在美团干一辈子，这套技能在外部市场上的含金量，大概低得可怜。

再来看看数据的利用情况。作为坐拥海量本地生活交易数据的平台，美团按理说应该是数据驱动的典范。但作者在到餐业务中看到的现实是，大量一线问题还在用极其原始的方式处理。十几年积累的数据，并没有被真正转化为业务资产。很多问题的解决，仍然依赖人工操作、个人经验，以及临时跨部门的协调。说句不好听的，这运作模式，像传统手工作坊多过像科技企业。

AI转型这块，更是重灾区。在AI的浪潮下，美团内部对AI的认知和运用，陷入了典型的“许愿池式”误区。AI原本是个内部测试工具，结果一夜之间被包装成了万能灵药。不管什么业务问题、什么新项目，都要硬生生绑上AI概念。全员跟风，都在给自己的项目贴“智能化”的标签，但核心问题始终没人去碰：AI到底该用在哪些核心业务场景？它到底能赋能哪个环节？如果只是把AI当成一个升级版的外包工具，而不基于业务本质去重新定义问题、优化流程，那AI非但救不了场，反而会把原有组织模式的弊端放大得一览无余。

文章最后，作者点出了美团最核心的困境：执行力从来不是问题，但极致的执行力已经形成了严重的路径依赖。过去，美团擅长锁定一个清晰的方向，然后集中所有资源把它做到极致。可问题在于，现在的行业环境瞬息万变，发展方向本身就是不确定的。面对这种前所未有的格局，美团需要的不是层层传递的执行机器，不是泛滥的复盘会议，不是刻意包装的AI项目，也不是无休止的加班内卷。它真正需要的，是彻底转变组织思维，重新建立起发现问题、定义问题并通过创新去解决问题的能力。

截至发稿，美团方面暂无回应。