先说说面试目标的确定。一场面试通常需要兼顾三大目标：考核应聘者的预期工作能力、影响他们的职业选择、以及帮助他们做出正确决策。这三个目标往往同时存在，但在不同岗位和组织中，优先级会有所差异。因此，每一次面试都应该有明确的侧重点，不能眉毛胡子一把抓。具体执行上，建议由招聘经理在面试前制定好应聘者的活动日程，明确各环节的目标，然后交给人力资源经理或高层审核，再组织面试官开会，逐项敲定：谁负责考核能力、谁负责公关宣传、谁负责介绍实际情况。这个流程走一遍，方向自然就清晰了。

再说预期业绩这个核心问题。预期业绩说白了，就是组织对员工期望达到的产出标准。既然是面试成败的关键，就必须把它定义清楚。这里建议从三个维度入手：目标、工作障碍、能力要求。

首先是目标的确定。目标必须是具体且可衡量的。比如，对销售岗位来说，一个明确的目标是“在无需竞争性投标的情况下完成一次销售”。如果只说“与客户保持良好的关系”，那就太模糊了——到底怎样算好？无法衡量，面试就无从考核。

其次是工作障碍的识别。所谓工作障碍，就是实现目标过程中必须克服的困难点。关键是要找出那些真正能区分绩优与绩差员工的问题。举个例子，处理普通退款对大多数办事员来说根本不算障碍，因为不管业绩如何都能搞定。但如果是面对一个丢了发片、怒气冲冲的客户，能顺利处理这件事的人，显然比那些手足无措的人更有价值。

最后是能力要求的设定。能力要求指的是组织期望员工在面对障碍时采取的行为。有时候，招聘经理可能不关心过程，只看结果。但大量经验表明，如何解决问题本身就是区分绩效的关键。所以，能力描述应当尽量具体，包括可观察的行为、行为发生的背景、以及可观察到的结果。

至于面试提问，关键在于有效性。一个能真正考核应聘者的问题，通常基于两个假设：过去的行为能较好预测未来的行为；问题与预期业绩越相关，对工作能力的判断就越准确。基于这些假设，可以设计出几种有效的提问策略。

一个常见方法是要求应聘者现场示范。如果要考核某个关键工作行为，最有说服力的方式就是让对方直接做一遍。这就是工作模拟或业绩模拟。如果应聘者在模拟中表现出了期望的行为，那就说明他完全有能力胜任未来的岗位。