许多企业在招聘面试环节中，常常发现一个现象：真正能筛选出合适人才的面试方法，往往与传统做法截然不同。不少客户观摩过我们的面试流程后反馈，这些技巧不仅独具特色，而且效果显著——面试者尚未进入公司，就已经通过面试过程学到了东西，甚至能主动反思自身的不足。这背后其实有一套系统化的方法，也就是行为描述式招聘面试技巧。
本文的目的，就是向一线管理者系统介绍行为描述式面试技巧的设计思路、具体操作流程、使用方法和注意事项，并辅以实际案例来验证其成效。掌握并运用这套方法后，管理者可以用更少的时间、更低的成本，更精准地找到真正适合企业的人才，为企业注入新鲜血液，推动组织的持续进化。
招聘面试前的准备工作，核心在于职务分析与职务要求的精准定位。
在管理者眼中，招聘员工是企业新陈代谢和成长的必经之路。目标很明确：挑选合适的人，高效地完成工作。职位可能是既有岗位，也可能是新增的。但无论如何，这些工作对企业而言都不是可有可无的，更不是随便应付就能了事的。简言之，管理者对每一项工作、每一个岗位，都有预设的目标和明确的表现期望。
管理者在提出具体的行为描述式问题之后，需要做的就是认真倾听应征者的回答，观察其行为反应。这样才能有把握地判断：对方是在陈述事实，还是在编造故事。
面谈前的准备，是决定面试质量的关键环节。
在面谈开始前，管理者的首要任务是让自己和应征者都放松下来。两个陌生人初次接触，总要花些时间来适应对方，心理压力自然比平时大。应征者投递简历，当然希望被录取，为了表现得最好，他们会刻意打扮、注意礼仪，精神难免紧张。管理者也不例外——并非每位管理者都经常进行招聘面谈，既希望尽快招到合适的人，又担心技巧生疏，无法从众多应征者中选出最佳人选，有时不免患得患失，精神状态也难得放松。
更有甚者，有些管理者喜欢借面试来展示自己的高明口才或专业权威，问一些极难回答的问题，导致面谈气氛紧张。也有些管理者自以为手握生杀大权，态度倨傲，不愿用亲切友善的方式与应征者互动，无形中给面试加压，让应征者背上了额外的心理负担。
这些做法对面试没有任何好处，反而会让管理者分心，难以集中精力准备面谈。有经验的应征者一旦察觉管理者的慌乱，便会乘虚而入，引导对方掉入自己预设的对话陷阱，最终让管理者做出错误的招聘决定。管理者首先要让自己平静下来，否则会影响应征者的反应——经验不足者会更加紧张，而经验丰富者则可能趁机将准备好的台词脱口而出，让管理者误以为自己应对自如，实际上已经被对方操控。
以下方法可以帮助管理者在面试前放松下来：
面谈前十五分钟，结束其他工作，从会议中抽身，放下手头的文件；去洗手间整理一下衣装，然后慢慢走回办公室。
取出应征者的资料，翻看一遍，不必强求背诵，只需记住姓名，就足以顺利打开话匣子。
将事先拟好的面试问题放入文件夹，再翻看一下面试评量表，重温需要考察的各维度。
如果面试室里没有纸笔，准备两枝笔和几张纸。
准备名片——应征者可能会索取。
开始面谈前，心里默念：“我已准备好了。”对自己微笑，然后请人通知应征者进来。
一般来说，应征者比管理者更加紧张。一些不善于控制情绪的人，表现会因此大打折扣。管理者可能会认为，观察应征者在陌生人面前如何反应，可以了解其日后的工作表现。但实际情况是，公司中只有极少数岗位要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作与“处变不惊”无关。管理者不妨回顾一下前面的工作分析，便会明白这一点。如果每一次面试都让那些“处变不惊”的人胜出，那么你的团队就可能缺失其他类型的人才。为了更准确地评估应征者的日常工作表现，管理者应该设法让对方感到舒服自在，逐渐适应面试氛围，从而展现出真实水平。
让应征者放松的工作，应该放在面谈开始前进行，而不是在面试过程中才开始补救。一旦应征者阵脚已乱，再想重新镇定下来就难了。下面列出一些实用方法：
一、通知应征者来面试时，除了清楚说明日期、时间及地址外，还要告知：
1. 向谁报到
2. 需要携带什么证明文件、附加资料
3. 公司联络电话
4. 重申他应征的岗位名称
二、提前知会接待员，应征者何时到达，应往何处等候。
三、预留房间，让应征者安静等待，避免被其他访客或同事打扰。
四、如果需要应征者在面试前填写资料表或接受技术测验，必须预留充分时间，并准备有效的文具。
五、征求应征者同意，提供饮品。
六、不要让应征者等候超过十五分钟。
七、将已接受面试的应征者与未接受者分开安排。
八、如果管理者希望将面试过程录音或录像，必须事先告知应征者并征得同意。
一切准备就绪后，面试便可以在最低压力下开始，双方的表现都能保持水准。
心理学家曾进行过数百个实验，研究招聘面试的过程。他们的目的是弄清楚，到底是什么因素在面试过程中发挥作用，影响了管理者的招聘决策。研究结果发现，不少管理者在不自觉的情况下，掉入了面试陷阱，糊里糊涂地聘用了不合适的人。
大部分管理者在过去或多或少都曾掉入这些陷阱，但这并不代表他们不称职。实际上，面试过程中，管理者与应征者是面对面接触，彼此在不断互相影响。应征者的一举一动、一言一笑，都会反复刺激管理者的情绪、感觉和价值观；反过来，应征者也在不断受到管理者的行为刺激，做出各种自己也未必完全控制的反应。在这个互动过程中，那些面试高手就有机会利用某些行为，引导管理者一步步掉入他们设下的陷阱。
