年少时，我们习惯了跟随带头者的脚步——听从老师的安排，紧随班长的节奏。然而，步入职场后，若仍像当年那般，领导跳槽就跟着换工作，这种做法真的靠谱吗？

答案或许并不绝对。跟随领导跳槽，表面风光，实则暗藏风险。

汤姆·吉密特（Tom Gmitter）就曾因此栽过跟头。某年，他加入拉斯维加斯一家建筑公司担任首席信息官，原因很简单：新公司的首席财务官乔治·朗杰斯（George Langis）正是他之前的上司。吉密特认为，与老熟人并肩作战，感觉更稳妥。然而，朗杰斯在第二年春天就离职了，继任者直接削减了吉密特的核心职责。没过多久，他也只能无奈离开。

这种跟随领导跳槽的情况，在职场中并不罕见。先灵葆雅、Gap、迈朗等公司的CEO离职时，都曾带走过一批忠实部下，在新公司组建核心团队。表面风光，但背后的职场风险，只有亲历者才能体会。

要让“跟随领导跳槽”的策略真正奏效，关键在于换工作前就理清问题：风险在哪里？如何在新公司快速证明自身价值？更重要的是，别指望老领导会为你兜底。马萨诸塞州的职场培训师劳伦·麦克勒（Lauren Mackler）指出：“职业生涯，最终还是得靠自己掌舵。”

第一项关键任务：不能只做常规的公司背景调查。吉密特事后总结道：“务必与高级管理层深入沟通，全面了解新公司的文化。”他坦言，当初对那家建筑公司几乎一无所知，入职后才发觉，那里的文化“令人难以忍受”。他原以为只要紧跟老领导乔治的步伐就行，认为“乔治能帮我处理好与新高层的关系”。结果，乔治一离职，他立刻成了局外人。

第二步，务必弄清楚老领导为什么跳槽？他计划在新公司待多久？他的领导风格能否适应新环境？避免城门失火，殃及池鱼。

第三步，观察以前跟随老领导的人，他们的职业发展如何。康涅狄格州猎头公司Wise Group的总裁布莱恩·沃克（Brian D. Walker）表示：“他们是否获得晋升？你跟随领导跳槽，总要有所图——薪资、职位，或是真正的能力提升。”这才是硬道理。

一旦下定决心，就要从老领导那里获取更多内幕信息——新公司的关键人物分别是谁、性格如何、如何有效沟通。北卡罗来纳州的技术作家丹·弗莱克（Dan Flack）就有类似经历。1999年，他的前上司邀请他一起跳槽到一家软件开发公司。弗莱克回忆道：“他把新公司的人员情况全盘托出——哪些人只会空谈，哪些人务实肯干，哪些人得过且过。”结果，弗莱克一上任，就迅速解决了大量客户投诉，效率远超他人。

当然，作为老领导的心腹，难免会遭遇“组织排异反应”。由于你与权力中心距离过近，老员工自然会对你产生戒备。亚特兰大的职场培训师杰勒密·加林顿（Jeremy Garlington）提醒，要主动与同事打成一片，融入新团队。

1998年初，弗兰克·希伯里（Frank Sibley）跟随前上司特瑞·麦克德莫特（Terry McDermott）跳槽，后者当时担任美国全国地产经纪商协会的负责人。希伯里作为新上任的高级副总裁，并未摆出高人一等的姿态，而是主动协助同事推进一个停滞已久的项目，从而赢得了信任。他说：“你从同事眼中的‘问题人物’转变成了‘宝贵资产’。”更难得的是，他主动将一些好创意让给同事——从不摆出“你不同意我就找特瑞解决”的架势。后来麦克德莫特在某年初秋退休时，协会董事局恳请希伯里留任。他坦言：“我在这里发展了许多盟友，我的价值已经得到了认可。”

“跟对人”只是第一步，更重要的是“做对事”。纽约的职场培训师麦琪·克莱多克（Maggie Craddock）指出：“跟随者必须加倍努力与他人建立合作关系，因为内部嫉妒是最大的敌人之一。”她列举了一个反面案例：华尔街一家小公司曾聘请了一位固定收益债券部门的负责人，此人曾是公司CEO的旧部。然而，他未能与其他高层建立有效关系。管理层评价他“根本不懂业务”，并且“完全没融入新环境”。8个月后CEO离职，其他高层立刻将他解雇。

因此，除了与老领导保持良好关系，还需要通过其他方式增强自身可信度。例如，在适当场合礼貌地提出与老上司不同的见解；主动参与不属于老上司职权范围的跨部门项目；让公司全体同事看到你对公司的实际贡献，而不只是依赖“老领导”这个标签。

最后，如果这是你第二次跟随同一位老领导换工作，那必须三思而行。连续这样做，别人会如何评价你？不是优秀的领导者，而是缺乏主见的跟班。纽约招聘公司Herbert Mines Associates的CEO豪尔·瑞特（Hal Reiter）警告：“一旦被打上某人亲信的标签，你的职业发展很可能停滞不前。”这番话虽然不客气，但确实值得深思。