在家电行业，围绕品牌授权经营这一模式，始终存在两种截然不同的声音：一部分企业积极拥抱，另一部分则将其视为洪水猛兽。其实，大可不必如此极端。只要在经营管理理念、体系构建和制度建设上做足功夫，品牌授权非但不会侵蚀原有的市场地位与口碑，反而能够放大品牌的价值与市场影响力。

近日，荣事达冰柜被曝容积缩水40%，加上过去几年间，荣事达品牌的冰箱、洗衣机、厨电、小家电等多款产品屡次被检出质量不合格——这些事件再度将“品牌授权经营”推至舆论的风口浪尖。

家电品牌的对外授权（也有业内人士称之为“品牌租赁”），最早源于海外品牌在中国市场的实践。典型代表包括飞利浦、伊莱克斯。随后，西门子、日立、东芝、惠而浦等欧洲、日本及美国企业，在出售家电业务时，也顺势将品牌授权给了收购方。此外，还有部分品牌如松下，则采取低调策略，将某些品类授权给区域合作伙伴运营。

相比之下，国内家电品牌的对外授权，目前主要集中在一些市场地位和竞争力有所下滑的老牌企业身上：荣事达、先科、南极人、万利达、志高。与此同时，奥克斯、康佳、创维、帅康等二线品牌，也在部分非核心业务中尝试了授权模式。整体来看，中国一线家电企业对品牌授权普遍持观望或谨慎拒绝的态度。

那么，这一商业模式在中国究竟处于怎样的发展阶段？短板在哪里？未来又有多少成长空间？是否可能获得一线大牌的青睐？带着这些疑问，家电圈与资深品牌投资授权管理专家、奔腾厨电总裁王宗昌展开了深度交流，试图从中寻找答案。

现状：家电品牌授权，仍处在野蛮生长阶段

王宗昌的判断十分明确：当前我国家电品牌授权仍处于野蛮生长、低水平管理的初级阶段。核心模式依旧是“卖商标、赚快钱”，与全球成熟的授权管理体系存在巨大差距。

在国际成熟的品牌授权框架中，品牌方负责输出标准、品控乃至技术融合，实行全流程强管控。授权战略定位清晰，核心品类绝不轻易外放，并建立完善的考核与淘汰机制，品牌方需承担最终责任——本质上是在构建生态、推动价值创新。而王宗昌透露，目前大多数中国企业仅输出LOGO，几乎不参与任何环节的管控，品类边界模糊，多头授权乱象频生。只有授权、没有管理，只有收益、没有责任，这已完全背离品牌授权的核心逻辑。

王宗昌过去十多年一直从事国际品牌在中国市场的授权管理工作。他提到，品牌授权这一商业模式起源于40年前的欧美市场，经过数十年演进，已被验证为成熟的先进模式，欧美品牌也在持续优化其管理体系。必须认识到：品牌授权能够最大化整合竞争要素，实现协同联合与经营创新，提升项目孵化的可行性与市场竞争力。然而，与此同时，它也潜藏着管理失控的重大风险。

近年来，康佳、奥克斯、志高、荣事达等品牌纷纷涉足授权领域，正是看中了市场机会与积极面，主动学习国际经验。但王宗昌认为，“核心问题在于中国企业从事品牌授权的时间尚短，仍处于粗放的初级阶段，管理水平与发展理念相对滞后，管理失控的风险不容小觑”。

未来：家电品牌授权管理，还要再烧四把火

随着家电市场进入存量竞争阶段，许多传统品牌也看到了授权经营的机遇。然而，部分企业只盯着短期利益，忽视了风险管控——这些品牌本身已逐渐丧失研发、渠道与营销竞争力，只能把商标视为最后资产，依靠授权快速回血。

“当前，不少家电企业认为品牌授权是门槛低、见效快的生意，却不知真正的授权管理，执行起来异常复杂，需要内外部伙伴高度协同，同时还要具备高质量的产业资源与管理团队。高价值品牌的授权，绝非普通团队能够胜任。”王宗昌认为，家电企业若想做好授权，必须怀有敬畏之心，虚心学习国际先进经验，摒弃短视思维，从“卖商标”转向“管品牌”。

当务之急，家电企业的品牌经营管理需要再烧四把火，补齐短板：

一是明确授权品类的商业边界。核心优势品类坚持自营，不轻易授权；同一品类由单一主体运营，杜绝无序扩张。
二是严守品控关。建立统一的生产与质检标准，原则上品牌方需整体承担质量责任，做好市场监控与售后兜底。
三是严管授权商及授权项目。设置高准入门槛，建立淘汰机制，不合格者立即清退，严厉打击傍名牌行为。
四是回归品牌长期价值。授权收益应反哺品牌建设与自营品类的研发创新，守护消费者口碑，而非一味追求快钱。

品牌授权经营可以追求收益，但绝不能透支用户的信任，这才是品牌长久发展的根基。只有回归品牌资产管理的本质，做好管控、担起责任，才能让授权成为创新发展的助力，而非阻力。

最后，王宗昌还提醒所有品牌授权经营者：“品牌授权经营的轻资产模式固然是优势，但前提是必须管理到位，一旦失控，就可能一地鸡毛。所以，务必坚持底线思维。”