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谈创业成长：“创始人天然就是孤独的”
**凤凰网科技：** 今年是云鲸成立十周年。十年前您在20平米的办公室里打造原型机，如今已跻身全球前五。这十年间，最让您感到意外的是什么？ **张峻彬：** 最大的意外，是把企业做到了今天的规模。回想十年前刚毕业时，想法非常纯粹——就是想打磨一款世界级的产品。从未想过会有如此庞大的体量。李泽湘老师当时笑称我是“光杆司令”，如今公司已有一两千人。更重要的是，以前只关注国内用户，现在要面对全球市场，这些认知在当年是完全不具备的。 **凤凰网科技：** 2016年，您决定做一台能自己洗拖布的扫地机器人。当亲手做出第一个原型机时，它验证了什么？ **张峻彬：** 产品定义是否可行，可以分为两个阶段来检验。第一个阶段，是把产品概念讲给用户听——不是一两个，而是十个用户。如果大家都非常兴奋，说明方向对了。第二个阶段，原型机做好后交给普通用户使用，如果他们真心喜欢，那就证明产品大概率能成功。这两个时刻都通过了验证。 **凤凰网科技：** 2020年那次大规模宕机事件，您说当时心率飙到200。能描述一下那个时刻吗？ **张峻彬：** 压力非常大。软件bug导致大量机器宕机，那一周几乎全员都在修复bug。有些问题能通过在线升级解决，但有一部分必须返厂处理。我们一周内搭建了7条维修产线，修好后再送还用户。整个过程极度紧急复杂，不确定能否完全解决。但当我们真诚面对用户，把复杂问题拆解开来逐个击破后，那种成就感也是真实的。 **凤凰网科技：** 从解决技术难题到考虑公司存亡，那种恐惧的核心是什么？ **张峻彬：** 核心是来自用户的压力。那时候客服的最后一个电话会转接到我这里，打进来就是骂声。做产品的初衷是希望用户开心，但因为一个bug导致几十万人无法使用，那种精神上的反噬非常痛苦。当时客服基本要排队去厕所哭，压力实在太大了。 **凤凰网科技：** 那场危机后，公司从200人扩张到近1000人，并推行事业部制、下放权力。在这个过程中，最困难的是什么？ **张峻彬：** 最难的是管理。200人时，你站起来一眼就能望到头，大部分人都叫得出名字。但新面孔大量涌入，各种高管加入，理念和价值观各不相同。要把决策权交给并不完全了解的人——建立信任，比管理本身要难得多。
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谈产品战略：“未来家庭只需要三个机器人，云鲸只做保洁员”
**凤凰网科技：** Flow 2（国内逍遥003）在海外首发24小时销量增长近305%，您说到“全面拉通”，具体指什么？ **张峻彬：** 是从产品定义、项目开发、供应链、交付节点、物流速度，到营销和市场动作的端到端拉通。以前做事有些割裂，现在只有全面拉通，才能做出用户真正需要的产品，并在关键节点实现稳定交付。 **凤凰网科技：** 过去十年坚持上探5000+价位，如果低端市场继续扩大，云鲸会不会被打上“小而美”的标签？ **张峻彬：** 五六千元价位段的产品销量依然不错。高端用户需要新技术和新体验，云鲸的产品创新和体验处于行业前列，做符合高端用户需求的产品是必然选择。但中低端市场我们也会进入。每个价格带的需求不同，我们会围绕各自的核心需求，提供合适的产品体验。 **凤凰网科技：** 您说过不追求无效的规模，今年3到4月在无补贴的情况下收入毛利创历史新高。外人看不到的苦活、累活是什么？ **张峻彬：** 太多了。首先是产品上死磕成本，很多功能成本的投入比行业高，材料、技术、标准都更高。功能好，理论上可以卖贵一点，但这一点并不显性。其次是营销上抠效率——从站外寻找精准用户，到站内投放体系化，一点一点优化。第三是渠道要啃硬骨头——以前以线上为主，现在我们非常重视分销和线下，梳理条款、分配价值链，确保双方共赢。这些苦活干完，规模和利润才能同步提升。是苦活，也是壁垒。 **凤凰网科技：** 行业经历渠道扩张，友商疯狂推新，云鲸很稳也很慢。这种“慢”让您错过了什么，又收获了什么？ **张峻彬：** 云鲸慢，是因为极度聚焦产品，确保每一款都是精品。我们收获了一批忠实用户，用户逐渐形成印象：云鲸产品等于好产品。今年我们拿到了全网扫地机好评率第一，这是很大的回报。失去的呢？确实错过了一些价格带的机会，包括海外不同需求的产品，没有太多精力去满足。
图｜云鲸逍遥003扫地机器人
**凤凰网科技：** 用一句话总结云鲸活下来的核心原因。 **张峻彬：** 持续创造对用户有价值的产品。我们不想为市场提供工业垃圾。我对团队一直讲，出一款产品必须创造新的价值——要么是行业以前没有的功能，要么是把体验差的地方彻底改善。 **凤凰网科技：** 从拖地专家到全品类、全价格段覆盖，云鲸如何避免品牌模糊？当下的核心叙事是什么？ **张峻彬：** 云鲸最近更换了Slogan：“畅享自由洁净的家”，定位也更聚焦为“全球AI智能清洁专家”。从拖地专家到AI智能清洁专家，这是我们专注的方向。清洁产品的升级空间还很大，尤其是AI智能化带来的能力升级。我们要把AI清洁这件事，在未来三年做到全球领先。 **凤凰网科技：** 逍遥AI大模型到真正的自主决策还有多远？ **张峻彬：** 高端系列逍遥已经有很多AI化了——面对不同污渍能理解并切换清洁动作，遇见宠物会绕行再补扫，还能理解方言做交互。但离像人和保洁阿姨那样顺畅交流，还有一定差距，这也是我们努力的方向。 **凤凰网科技：** 产品越来越耐用，换机周期拉长，未来增长引擎来自哪里？ **张峻彬：** 扫地机在国内的渗透率还不到10%。为什么顶级投资人判断这是个5000亿的市场？就是因为渗透率太低了。从10%到80-90%完全有可能。它是唯一能进入家庭的机器人，附加值极高。以终为始地看，地面清洁未来肯定不需要人来干。就像二三十年前，我妈妈用搓衣板洗衣服，那时完全想不到洗衣机能有今天的渗透率。人越来越懒，脏活累活迟早全交给机器人。我非常坚信，未来引擎就是渗透率的提升。 **凤凰网科技：** 放眼未来，云鲸的终局是什么？未来五年坚决不碰的一件事是什么？ **张峻彬：** 未来家庭有三类机器人：司机、厨师和保洁员。云鲸会专注在保洁员这个领域，做出优秀的具身产品，解决地面清洁、空间清洁、空间收纳等问题。除此之外，坚决不碰。 **凤凰网科技：** 大家都在做具身智能，云鲸的布局是什么？ **张峻彬：** 扫地机已经有很多具身的影子了。我们是全行业第一个大规模量产双目视觉扫地机的公司，那时候就认定双目是感知世界的核心。三四年前就开始围绕扫地机积累具身技术。现在云鲸已经有一个具身团队，从平面清洁走向空间清洁和收纳，自研核心零部件和算法，通过扫地机积累数据训练模型。我们是step by step，把终点拆解成过程，去够到具身产品的明珠。 **凤凰网科技：** 未来有没有能让人惊喜的产品？ **张峻彬：** 这个产品必须能实打实解决家务的核心痛点。第一代产品必须有两到三个用户真正离不开的核心价值，这是我们研发和产品定义上想得最多的事。 **凤凰网科技：** 作为洗地机用户，更换配件、清理头发、处理报警很麻烦。云鲸在这方面有什么想法？ **张峻彬：** 清洁机器人要解决三个核心问题：清洁能力、智能化、维护性。很多产品都在解决前两个，但维护性考虑得少。云鲸做了不少创新——单悬臂滚刷实现几乎毛发0缠绕，最早推出上下水让用户彻底解放双手，履带结构部件做到完全免维护。终极的体验是，你买回去两三年，它每天都在默默工作，你几乎忘了它的存在。每次回到家地面都是干净的，它懂你，不用操心。那一刻来临时，渗透率一定会被击穿。03
谈管理用人：“以前我选人只看能力，那是个巨大的错误”
**凤凰网科技：** 云鲸内部经历了一些核心高管的调整，您如何处理这种撕裂感？ **张峻彬：** 大家都会说我是一个特别“nice”的人，但该不该nice的时候都nice，其实就是问题。后来我明白，你不可能让所有人开心。当你试图让所有人都开心，公司和创始人反而会不开心。一两年前，我对规则和底线的思考不够清晰，总想着大家都开心，实际上根本做不到。当我真正把底线、规则和价值观定清楚后，发现新加入的人反而更契合云鲸需要的特质。这个过程很难受，但这就是创始人必须经历的成长。价值观底层一致，做事才有真正的激情。 **凤凰网科技：** 现在您接了整体营销盘子，选人标准有什么变化？ **张峻彬：** 过去我太看重能力，对价值观关注不够，这是一个巨大的问题。随着企业规模越来越大，我越来越意识到：价值观决定了团队能否上下同欲，也决定了做事的底线。现在，我会把价值观作为一票否决的评判标准。价值观不同，动作一定会变形，能力再强也走不远。 **凤凰网科技：** 能具体拆解一下您的价值观要求吗？ **张峻彬：** 三个方面。第一，能抓细节，别怕脏累。尤其是年轻人，刚加入时一定要把业务细节摸透、亲手执行过，这是基本功。第二，向内求解。遇到问题先找自己的问题，别只盯着配合方。只有向内看，才能真正成长和迭代。第三，大家好才是真的好。带着利他的心态，一起把蛋糕做大。如果每个人都只守着自己的地，蛋糕就永远做不大。 **凤凰网科技：** 马上上市在即，是解脱还是压力的开端？ **张峻彬：** 上市只是一个新起点。压力谁都会有，关键还是看你是不是真的喜欢这件事。人活着，核心是自洽。很多时候不是你没能力去模仿别人，是不想模仿。每个人都要活成自己该有的样子。幸福跟钱的关系可能不大——有钱不一定幸福，没钱也可以很开心。上市只是我的一个新起点。更多资金，是为了更好地做产品、拓展市场。核心是去做正确的事，并且把它做正确。为了市值去做不正确的事，我不干。短期市值波动，不该成为核心压力。04
谈竞争格局：“我们不介意和谁对标，但拒绝虚假增长”
**凤凰网科技：** 那些掉队的品牌，犯的最致命的错误是什么？ **张峻彬：** 我个人觉得是离用户太远了，陷入自嗨，只关注自己想做什么，而不是用户真正要什么。但每家企业的导火索都不一样，资金不足、产品不好等等，差别很大。 **凤凰网科技：** 您从大疆身上学到的最重要的一课是什么？ **张峻彬：** 大疆是一家对产品追求极致的公司。在李泽湘老师的生态体系里，几乎所有创业者都是以产品为底色的。不同的点在于行业——大疆为影像带来好产品，云鲸为家庭带来清洁体验，行业不同、竞争和对手的解法也就不一样，但对产品的极致信仰是一样的。 **凤凰网科技：** 经常有人拿云鲸和追觅一起讨论，这种对标的变化反映了什么？您会介意吗？ **张峻彬：** 不介意，外部视角反而能看到我们的盲区。每家企业都有值得学习的地方，也都走过弯路。我会看一些文章，看第三方视角下我和公司是什么样的，再结合内部信息，就像照镜子，能快速看见问题、迭代升级。这是一个创业者应该做的事。
图｜云鲸JX扫地机器人
**凤凰网科技：** 看到竞品通过流量打法快速起量时，内心动摇过吗？ **张峻彬：** 流量也分两种。一种是拿降价换流量，这是透支品牌，云鲸坚决不会做。另一种是找到了高效的流量入口，我们要快速学习。企业不能拒绝变化，但也不能失去原则。大规模亏钱去换规模销量，我们不会做。 **凤凰网科技：** 有的品牌以营销声量和IP绑定驱动快速增长，您怎么看？ **张峻彬：** 短期打一剂激进的强心剂，换来的规模上升不一定明显。我们没有看到什么非常短的捷径——砸一大笔钱，市占和销量就上去了？反而那些用心经营用户、了解需求、认真做产品的企业，增长又快又稳。所以还是要回归第一性原理。 **凤凰网科技：** 您怎么看追觅的打法？ **张峻彬：** 这问题没法聊，从底层就有问题。什么是增长，什么是真实的增长？如果连结果都不一定准确的时候，去分析原因似乎就不是该讨论的问题。 **凤凰网科技：** 最终能活下来的品牌不超过几家？云鲸的不可替代性建立在什么之上？ **张峻彬：** 最终会收敛到前五。空调、冰箱、洗衣机都走过这条路，扫地机也不会例外。市场竞争会挤出水分，留下真正懂用户、能持续交付好产品的企业。 ```
