俞灏明：朝夕之争背后的无限追逐与人生探索

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2025-12-26

文｜新立场

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2025年，当互联网的注意力仍聚焦于流量与配送的"最后一公里"时，追觅科技的创始人俞浩，已将视野投向了更为辽阔的物理世界。这家公司的扩张步伐，快得有些令人目眩。

年初，"追觅系"刚在清洁电器之外，试探性地涉足充电宝、运动相机等领域；转眼间，无人机、造车、大家电乃至智能手机，这些公认的红海战场，都已被俞浩清晰地划入版图。

一场从"小米生态链企业"向庞然巨物的蜕变，正以近乎决绝的速度上演。业内的观察从好奇转为惊愕：这家以扫地机器人闻名的公司，想要的似乎远不止成为下一个戴森。

而一切的注脚，落在俞浩一条广为流传的朋友圈上。

据俞浩所说，从明年年底开始，追觅生态旗下的多个业务将在全球交易所"下饺子"般批量IPO。这多少有些颠覆过往独角兽企业依托单一主业成长、最终整体上市的传统叙事，也迥异于巨头通过长期投资构建帝国的方式。追觅选择了一条更多元的道路：多业务线并行，独立分拆上市。

从财务视角看，这无疑是估值管理的艺术，旨在挣脱家电行业固有的低市盈率束缚，让每个故事都闪耀在独立的资本聚光灯下。而从组织与野心的维度审视，这也像一场押注，它固然能最大限度地激发各业务的潜能与估值，但也往往伴随协同成本激增与"大企业病"的风险。

因此，与其说是追觅"Dream Big"的蓝图，《新立场》更愿意将其视为创始人俞浩个人Ego的某种外化。

从清华"天空工场"的技术理想，到如今横跨多个硬科技赛道的商业布局，俞浩始终在寻找一个足够宏大的容器。如今，这个容器，已不是一个上市公司所能容纳。而在这幅图景背后，一个若隐若现的影子始终存在——那个追觅曾依附、后又刻意淡化的，被誉为"中国制造巨人"之一的引路人。

最像雷军的"门徒"，或许正怀揣着最上进的Ego，试图跨过一条比"老师"更湍急的河。

01、跃过"戴森陷阱"

从俞浩为追觅勾勒的版图来看，"小而美"从来不是选项。在这幅宏大蓝图背后，驱动多业务分拆上市的核心是对市盈率（PE）的追逐。

在资本市场的叙事里，清洁电器行业正陷入一个微妙的"陷阱"。尽管扫地机器人集成了复杂的SLAM算法与精密电机，但在很多投资者眼中，其属性正无限趋近于传统"白色家电"。这是一个关键的价值锚点，譬如家电巨头美的、海尔的市盈率长期在10-20倍区间徘徊。

即便是在智能清洁领域率先上市的科沃斯与石头科技，也在经历估值从高点回落的挤压。相比之下，贴着"机器人"或"硬科技"标签的企业，其估值想象力则截然不同，板块市盈率在资本市场热度高时可达数十甚至上百倍。

对志在"Dream Big"的追觅而言，将扫地机器人、高速吹风机、乃至造车和机器人业务打包成一个整体上市，市场很可能只愿意给一个"高端家电公司"的定价。其高增长的未来故事，会被成熟业务的现金流所稀释，形成所谓的"集团折价"。

俞浩敏锐地捕捉到了这种风向的变迁。在他看来，所谓的"顺势而为"，除了雷军口中顺应移动互联网或电动车的产业大势，在资本市场的审美发生代际更迭时，领导者也要随之精准地调整企业的"外貌"与"骨骼"。

让每个业务独立面对资本市场，讲述最性感的故事。扫地机器人是稳健的现金牛；人形机器人则承载AI与具身智能的无限未来，对标特斯拉的Optimus；汽车业务，无疑是整个生态野心的终极载体。这种"部分之和大于整体"的资本运作，可以让每个赛道都能获得与其叙事相匹配的高倍估值。

当然，这或许也部分解释了为何追觅的IPO之路并非坦途，以及俞浩为何急于通过收购上市公司"借壳"来打开资本通道。当业务线如此庞杂时，传统的整体上市路径往往会面临巨大的估值难题。

除了资本层面的精妙算计，在外界看来"找增量"的业务拓展，背后也有着深层的技术逻辑。以割草机为例，如果仅看中其千亿美元规模的园艺市场，视角或许仍显局限。但若从"具身智能训练场"的角度审视，庭院是一个比室内更复杂的"低速沙盒"：多变的光照、柔软的草地、随机出现的宠物或玩具，提供了大量在室内无法获取的"长尾场景"数据。

通过割草机产品，追觅得以在商业化落地中，持续积累户外VSLAM视觉导航和复杂地形运动控制的核心数据与算法，这实则为未来更通用的移动机器人（无论是配送机器人还是人形机器人）埋下了伏笔。从这个意义上说，追觅售卖的还是一个持续迭代、成本可控的AI数据采集与算法验证平台。

这套技术复用、生态扩张的逻辑，与小米"手机×AIoT"的战略异曲同工，甚至被外界视为"摸着小米过河"。但其实，无论是造车时对标布加迪的惊人之语，还是进军手机时喊出与华为、小米"三分天下"的豪言，其意图都在于构建一个自洽的"人-车-家"乃至"太空"的宏大生态叙事，顺势拿下"全球高端科技生态"的标签。

产品的形态只是时代的点缀，底层技术的复利才是穿越周期的硬通货。在俞浩的眼里，汽车不过是一台更大、更复杂的扫地机器人。这种对技术通用性的执着，让追觅在看似混乱的扩张中，保持着一种内核的秩序，去兑现硅谷科技巨头都不曾完成的生态构想。

平庸的企业被风口推着走，而卓越的企业，则是在风暴来临前，自己造出了翅膀。

02、属于俞浩的"SU7"时刻

此前在全员信中，俞浩提到造车时意气风发地表示，"这不是一个轻易的决定，更不是一时的风口追逐。"因为在2013年，就读清华大学期间，包括他在内的团队就写下了第一份造车计划书，用了12年，"等一个属于追觅的‘时代时机’。"

这话听着，有种熟悉的腔调。

从追觅宣布造车那天起，"再造一个小米"的说法就不绝于耳。这是难免的，毕竟追觅是从小米生态链里长出来的，如今又步了小米的后尘，杀进新能源这片红海。雷军当年说，智能电动汽车就是"带轮子的智能手机"，造车门槛已大幅降低；俞浩则说，汽车是"下一代超级智能终端"，是科技生态的终极战场。

说法不同，内核里那种"我辈岂是造车人"的科技公司自信，却颇有一脉相承的感觉。

俞浩常讲，追觅要做"广义机器人公司"，核心是"心脏"（高速马达）和"大脑"（AI算法）。于是，对标布加迪威龙的超跑计划，在逻辑上就自洽了：无非是把扫地机器人里的"心脏"造得更大，让"大脑"处理更复杂的路况。这种坚信技术能跨尺度复用的"通感"，是工程师出身创业者特有的浪漫，也让他们敢于踏入任何看似不相干的领域。

但与小米不同的是，俞浩需要一个品牌力更强的 "追觅"。小米过往高端化之路走得艰辛不算是什么秘密，而追觅试图通过 "自上而下" 的打法来规避这一问题。

小米汽车的"珠玉在前"，俞浩至少得到两点启示：一方面，追觅入局就瞄准超豪华汽车，就是做爆品，通过把用户洞察、技术洞察结合在一起，形成一个产品，让爆品改变市场格局。

首款汽车产品并不需要走量，只需要造出来，卖出去，追觅的造车新故事路径就跑通了。证明追觅具备制造 "超豪华工业品" 的能力。这种 "光环效应"（Halo Effect）将反哺其扫地机器人、吹风机等产品，使其在与戴森、石头的竞争中占据心理高地。这也不失为一种成本控制、边界管控的折中方式。

另外一方面，追觅也可以通过造车来提升品牌的阶层，完成一次品牌焕新。虽然追觅在扫地机器人等领域占据优势地位，但放在整个消费电子行业，家庭清洁赛道还是很窄。IDC2025年Q1报告显示，2024年Q1-2025年Q1，全球智能扫地机器人出货量达509.6万台，同比增长11.9%；但市场规模也仅突破89亿美元。

按照《中国企业家》的报道，俞浩是希望2030年实现2000亿元销售额目标的革新者，但以现在扫地机器人行业的增速，兑现目标不是一件易事，但造车可以进一步强化其高端品牌心智，以"自上而下"的品牌势能覆盖更多的产品品类，带动扫地机器人、机器人、无人机等产品的销售。

于是，我们看到了一个有趣的景象：俞浩在方法论上，虔诚地临摹着那位前辈的"顺势而为"与极致产品观；但在节奏和姿态上，他又试图以一种更高效、更浓缩的方式，完成超越。雷军用了十年，将小米汽车从一页PPT变为街知巷闻的SU7；俞浩则希望，追觅的"时刻"能来得更迅猛、更耀眼。

他像一位倍速播放的学徒，急切地想要证明，路径可以优化，周期可以压缩。

野心是创业者最好的燃料。在通往两千亿营收的陡峭曲线上，俞浩就好比一支时刻紧绷的箭，而雷军，既是并未远去的靶心，也是这支箭飞行的方向。

03、写在最后

在商业史上，从 "天才" 到 "疯子"，往往只有一步之遥。

追觅的做法，可以被理解为一种 "动态分拆"：通过资本纽带保持各业务单元的流动性与独立性，避免在庞大的组织中丧失创新速度。

这种模式在硅谷和中国科技圈正在成为一种新范式，但它也对创始人的认知边界提出了极高的要求。正如何小鹏所说：下面一条线的人舞弊，我无比共情。那如何能够让整个业务体系安全运转，只有一个答案，那就是创始人要"懂"。

具体到俞浩身上，这种 "懂"，不仅需要是对电机、算法等技术的深刻理解，还有对资本贪婪与产业周期的精准把握。

敢于在红海中寻找蓝海，是企业家最稀缺的魄力。俞浩与追觅在清洁电器赛道的突围证明了其实力，而如今的多线并进，则是这种直觉的再次放大。

未来几年，科技行业可能会出现更多类似的尝试。多元化布局、技术驱动、跨界扩展，这些都符合新兴企业的野心。2025年的追觅，也许会成为一个成功的范式，证明中国企业可以打破专业化分工的魔咒，建立综合性的 "机器人生态"。

但范式的建立，往往始于对旧路径最虔诚的摹写，终于对自身命运最惊险的跃迁。