还是要提笔，为你这封辞职信作出回应。你的信写得很长，我的回复或许会简短许多——但分量，应当是一样的。

首先，真心感谢你这段时间的加盟与付出。也代表公司全体职工和家人，向你致谢。你信中提到的那些企业问题，我不否认——说实话，当初力邀你加入，正是看中你有能力发现并解决这些问题。

接下来，就逐一回应你提出的几个核心议题。

1. 关于你进入企业的决策

你我之间的定位分歧，其实才是根本。看似是管理角色的争议，背后是两种价值观的碰撞。

你知道，这个企业是一路跌跌撞撞走到今天的。周围多少家企业，在我眼前一一倒下；我们自己，也经历过几次死里逃生。没有这些，你很难体会其中的滋味。我当然也希望发展得快，但一个浅显的道理：弯拐太急容易翻车，螺丝拧太紧容易断。从经验来看，企业发展重要，但安全更为关键——平稳前行，比忽上忽下，明智得多。

说实话，从二十多个候选人里最终选定你，这份信任的分量你应该明白。但你推行的策略，我总要反复权衡。成功的经验，从来都是长在特定土壤里的。本质上，我们的分歧在于“企业安全”与“企业创新”之间的优先级判断不同：我侧重安全，你追求快速增长。

说得直接一点：你可以把这个企业当成职业生涯的一个跳板，但我做不到。这个企业是我生命的全部。一旦经营失败，你能拍拍屁股走人，我呢？跳楼的是我，不是你。

2. 关于战略思路的配合上

问题又回到了原点：我请你来，到底为了什么？

当一个人拥有10万的时候，钱是属于自己的；到了100万，它还是自己的；可到了1000万，它就不再是自己的了——它属于社会。

我不否认你思路的前瞻性，但有一句话：当大家都说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。你把业绩和效益放到第一位，但我的排序是——先让企业尽可能活下去，其次才是发展。

每次走进企业，眼里看到的每一个角落、每一个细节，都浸透着老臣们当年的汗与泪。企业一旦倒下，他们将无家可归。所以我必须把这只饭碗端稳，已经没了退路。这谈不上什么高尚，这是初衷，也是目的。

3. 关于对下工作的推动上

你认为我对你支持不够，甚至把我设立的监督机构视作掣肘。但请你理解，那是我了解真实信息的重要窗口。

你总是希望老板去改变，希望所有人都围绕新高管转——可这现实吗？

平心而论，任何一种管理思路，只要能把你们外聘人员的先进理念和老臣们积累的经验结合起来，形成合力，都能条条大路通罗马。但遗憾的是，你们双方都过于坚持自我，让我左右为难、无从取舍。

你知道吗？有些人已经两鬓斑白，把一生中最宝贵的年华留给了企业。如果有一天，他们被淘汰了，将来还有谁愿意信任我？

也许某一天，你感觉不爽就走人了。但他们永远不会抛弃我——他们会与企业同生共死。所以在老板眼里，忠诚始终大于能力。

你培训时讲过“自行车的故事”，用来解释工作推动中的困惑——说中国最早引进自行车的是一个留学生，家里人觉得没用，束之高阁；直到来了个孩子，折腾了一上午，到下午一群小孩就追不上他了。你想说，推动变革的往往都是“新生力量”。但我们面对的，终究是那些“老人”。话说回来，改革开放这么多年，我们一直也在走出去、引进来，可为什么跟外企的差距还是那么大？

因为这是文化使然，需要一个融合的过程。

4. 关于对职业经理的评价

对职业经理与老板的关系，这个话题太大了。几千年的文化积淀、相互的诚信，可能让这种矛盾在未来很长一段时间里都会存在。

我跟所有老板一样，希望企业基业长青——这也是当初引进你的初衷。只是在实际推动过程中，差距实在太大，我不能不心生疑虑。

在具体事情上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也注重过程。管理无非两种方式——靠“疏”或者靠“堵”。终点可能一样，但组织为此付出的代价，天壤之别。

你曾讲过“孙武训妃”的故事，想说服我。我不知道那帮妃子们在战场上表现如何，但有一个故事想送给你：

春秋时期，楚国的孙叔敖修了一条大渠，能灌溉万顷良田。可一到大旱，堤边的农民就在退水的堤岸上种庄稼。等水涨起来，为了保住庄稼，他们偷偷在堤上挖口子放水，于是决口事件不断。历届官员一到汛期就又是抓人又是修堤。直到宋代李若谷上任，贴了一张告示：今后水渠决口，不再调军队修堤，只让沿渠百姓自己修。从那以后，再也没人去偷偷决堤了。

这两种方式，对我们管理者的评价，是不是有些启示？

你离开后，我也反复思考。在职业经理人市场还远不够成熟的今天，也许中小企业让职业经理做总经理、老板做总经理助理，反而更适合企业发展。老板从台前退到幕后，执行总经理决策的同时，能了解进度、协调关系——这对民营企业，或许是一种可参考的模式。当然，前提是不能因此形成第二个权力中心。