导语：拥有王兴这样一位善于自我反思、始终将公司利益置于首位的创始人，美团的未来发展确实充满潜力与期待。

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今年第一季度末，美团组织了一场管理层沟通会，超过2000名管理者参与。会上，创始人王兴提出了一项非常直接的倡议：“今后别再叫我‘兴哥’，直接叫我王兴就好。我们都应该努力减少官僚气息，从我做起。”

王兴还解释了“兴哥”这一称呼的由来——1997年入学时，他与联合创始人王慧文同住一间宿舍，两人都姓王，王慧文比他年长几个月，于是成了“老王”，而他就是“兴哥”，这个称呼一直沿用了二十多年。

在中国传统文化中，直呼上级或长辈的姓名往往被视为不礼貌。稍有职位或年龄稍长的人，通常很在意称谓，这导致组织内部的人际关系变得复杂——稍有不慎叫错了称呼，就可能得罪人。好在互联网行业涌现了一批优秀企业家，真诚地在组织内推动“去总”文化，树立了良好示范。例如，腾讯员工可以称呼马化腾为Pony，阿里员工可以叫马云为马老师，京东员工可以叫刘强东京哥，胖东来员工可以称呼于东来为东来哥——这种氛围大大降低了人际关系的复杂度。而王兴这次更进一步，不让员工叫“兴哥”，提倡直呼其名，这对破除组织内的官僚主义十分有益，也为中国企业树立了一个优秀标杆。

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距离那次管理层沟通会三个月后，王兴在美团年度股东会上的发言再次引发广泛关注。其中有两方面内容尤其值得注意。

第一，是王兴对美团发展过程中一些失误的系统性反思。

王兴坦言：“上市之后回头看，有一件该做却没做的事情，就是我们本应更早地拓展海外市场。”美团因此错过了国外外卖渗透率快速提升的窗口期。另一个遗憾是，从2020年开始大量投入的“美团优选”业务，去年已逐步关停。王兴表示，该业务方向符合美团的战略定位，但模式存在较大问题——用户对非标品生鲜的价格过于敏感，导致商品品质不断下滑，投入了大量资源却未能达到预期效果。基于“美团优选”的教训，美团开始从纯卖家竞价模式转向深入供应链、构建极致性价比，“快乐猴”正是践行这一理念的新业务载体。

第二，王兴提到，从公司成立至今，他从未出售过一股美团的股票，未来也没有卖股的计划。仅在2024年6月，他曾将所持的10%股票划转至个人公益基金，价值约160亿元。

王兴一股未卖的消息令人颇为震惊。在商业界，大量创业者急于推动企业上市，目的就是上市后通过出售股票获取巨额财富、改善个人生活，甚至不惜因此影响股价。美团上市多年，王兴竟然没有减持过任何一股——这既体现了他对公司的长期信心，也展现了其对投资者的高度负责。创始人一旦减持，往往会被投资者视为对公司长期发展缺乏信心，进而引发股价波动。同时，这种做法也为管理层和核心员工做出了表率：如果创始人自己大举减持，必然带动其他股东跟进，公司整体的凝聚力和向心力就会下降。

王兴的这种态度在上市前就已体现。2018年美团上市前，他在接受外媒采访时说过，自己持有略超10%的股份但一股未售，个人现金流紧张时甚至需要向父母借钱来负担家庭日常开支。

无论是企业的运营还是个人生活，王兴都相当节俭。美团是目前同体量企业中少有的没有自建总部大楼的上市公司，长期实行轻资产策略——北京总部设在望京恒基伟业大厦B/C座及周边，还分散租赁了众运大厦、望京科技园、启明国际大厦、数码港大厦等，总面积超过30万平方米，全部为租赁，没有自有产权物业。王兴本人多年没有独立办公室，和普通员工一样使用开放工位。

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从王兴这些年的一系列言谈与行动中，我们看到的是一个节俭、自律、不追求虚荣、不讲究奢华生活、始终把公司利益放在首位的创业者。这样的创业者极为罕见，也值得投资者给予信任。

虽然最近两年外卖行业的补贴大战导致美团的盈利能力和市值都出现大幅下滑，但整体市场份额并未受到太大影响，反而锻造出了更精细化的运营能力。尤其是在30元以上的高价值订单中，美团始终保持着超过70%的市场份额，在单位经济模型（UE）表现上，与竞争对手的差距仍在拉大，而非缩小。

展望未来，一方面美团已经成功抵御了本轮外卖补贴大战的进攻；另一方面，竞争对手迫于战略需要，不得不将资源集中到传统电商和人工智能等主业上，逐步减少在外卖领域的补贴投入。这意味着外卖行业的恶性竞争将大幅缩减，美团的业绩和市值有望迎来反弹。更重要的是，拥有王兴这样一位富有战斗力、善于自我反思、且能始终坚持公司利益至上的创始人，美团的未来确实值得持续期待。