近期，比亚迪内部正推行一项关键的组织架构变革：旗下多个子品牌将逐步过渡到独立核算、自负盈亏模式，不过仰望品牌暂未纳入本轮调整。据知情人士透露，在新机制下，各品牌主体可根据自身需求调用集团的研发、生产、采购等资源，并独立核算成本。截至发稿时，比亚迪官方尚未就此作出回应。

与此同步，比亚迪还计划将工程院拆分为五大品牌研究院，分别对应王朝、海洋、方程豹、腾势和仰望。根据最早披露该进展的媒体报道，拆分后工程院仅保留技术平台的开发职能。这标志着比亚迪长期以来由汽车工程院主导车型定义与开发的传统模式将被打破——此前，混动/纯电平台、底盘等核心技术资源高度集中于工程院。

具体而言，此前的开发流程大致如下：工程院下设五个品牌研究院，负责产品定义与规划；各品牌销售部门前期提供产品建议并汇总用户需求；工程院下属的其他技术平台负责整车开发落地；而与工程院平级的新技术研究院则提供智能化、电子电气架构等技术研发支撑。

这种集中式管理模式的优势显而易见：大投入、长周期的技术研发由创始人亲自牵头，能够摆脱短期利润的束缚。从2008年到2024年，比亚迪累计研发投入超过1800亿元，2019年净利润仅16亿元时，研发费用却超过56亿元。王传福后来回忆，那几年即便“咬牙”也从未削减研发投入。

更重要的是，过去二十年里中国汽车市场高速增长，市场容量足够大，品牌与销售端的首要任务就是尽快把车卖出去，无需精细核算每个品牌的投入产出。理论上，只要集团整体规模扩张能够覆盖技术投入的成本，这一模式就能持续运转。

回过头来看，很多关键决策确实只有在创始人模式下才能做出。例如，2008年比亚迪以1.7亿元收购已破产的宁波中纬半导体，开始自研车规级IGBT芯片；2017年新能源补贴政策引入能量密度门槛时，比亚迪坚持磷酸铁锂路线……这些决策后来都被证明有助于产品销量提升。

然而，集中模式的局限性也在比亚迪同时运营多个子品牌后逐渐显现。在6月9日的2025年度股东大会上，王传福判断比亚迪未来三到五年仍将保持增长，五年后有望在规模上做到全球第一。但腾势、方程豹、仰望分别面向不同价位和用户群体，品牌定位的差异要求产品定义、设计语言、渠道策略各不相同。既有的技术领先型开发惯性容易加剧品牌间的同质化问题。而子品牌的负责人仅负责销售，既缺乏动力也没有权限进行中长期品牌规划。

方程豹的变化是最直观的例子。该品牌最初以硬派越野切入市场，豹5上市后表现一度低于预期，随后价格下探，并推出了更主流的钛系列。钛系列带动销量回升，却也让方程豹从“高端个性化”逐步向主流市场靠拢。品牌实现自负盈亏之后，各品牌定位将更加清晰，也会更精细化地核算销量、成本与利润。

过去一年多来，多数中国汽车公司都在进行资源整合。例如，吉利在2024年发布《台州宣言》之后，从分散走向集中，整合智能驾驶团队，同时将几何并入银河、领克并入极氪，重新梳理品牌定位。两类调整的核心都是提升资源利用效率。据一位吉利内部人士透露，技术、人力、渠道整合后子品牌间资源共享，但仍各自独立核算财务，“基本每一款车都有主理人，从立项、研发到上市、销售全部负责，绩效与销量直接挂钩。”

吉利通过整合减少重复建设，提高技术复用率；比亚迪则通过拆分下放产品决策和经营责任，将技术决策交给市场检验。两者殊途同归，最终都是为了让品牌拥有清晰的边界和对应的资源配置。