腾讯组织架构调整取消小组长职位
5月，一则关于腾讯微信事业群（WXG）将取消“组长负责制”的消息，开始在圈内悄然流传。与以往大张旗鼓的调整不同，这次变革没有正式的全员邮件或内部公告，更像是在“水面之下”进行。
据《中国企业家》从多位腾讯在职及离职员工处了解，WXG多个部门确实正在试行“项目负责制”。过去，腾讯的架构以“组”为基本单位，一个组少则三五人，多则十余人，工作由组长安排；几个组再向上合成事业部或工作室，由总监带队。调整之后，原有的分组模式被打破，员工改为按具体项目组队，原先固定的实线组长、总监，其管理职能被更具流动性的“项目负责人”所取代。
有员工对此评价道：这次调整的核心目的，是为了强化业务和业绩导向，同时弱化基层干部固定的管理职能。“以前组长、总监的位置是固定的，变成项目负责人后，那可就是‘可上可下、自负盈亏’了。”
无独有偶，相似的变化也正在腾讯的混元大模型团队中发生。有内部员工透露，混元团队已将汇报线从“基层员工—组长—总监”的三级结构，简化为了“基层研发—项目负责人”的两级结构。其意图非常明确：打造更扁平高效的组织文化，让管理架构真正跟着业务需求走。
腾讯此刻推行这样的变革，背景颇为微妙。公司正遭遇资本市场的冷遇，股价从2026年1月的633港元高点，跌至5月20日的455.20港元，市值蒸发近三分之一，约1.5万亿港元。股价的持续下滑，直接导致许多依赖股权激励的腾讯员工薪酬缩水，内部人心不免浮动。
5月13日腾讯发布2026年第一季度财报，在随后的财报会上，当被问及“腾讯AI是否落后”时，马化腾用了一个形象的比喻回应：“一年前，我们以为上了船，后来发现那个船漏水了。现在感觉站上去了，还坐不下去，还是希望船速能快一点。”这番话，既透露出焦虑，也表达了期待。
据了解，近年来腾讯为重塑组织已付出诸多努力，马化腾也多次在内外场合表态。然而，变革的真实效果与市场的高期待之间，似乎仍存在落差。甚至有员工直言不讳地指出：“腾讯的问题，或许不是组长太多，而是‘山头’太多。”
“年轻化”不易行
负责人制和组长制到底有什么区别？这成了最近腾讯内部频频被提起，却又没有标准答案的问题。在一些员工看来，这更像是“换汤不换药”。“leader仍然是此前的组长和总监，新人还是很难上位。”一位腾讯员工如此说道。
许多员工的直观感受是，调整似乎更侧重于头衔的重新排列组合，而非权力的实质性让渡。这种“形变而神不变”的局面，与马化腾力推数年的“干部年轻化”愿景，形成了鲜明反差。
时间回溯到2019年前后，马化腾曾在一次内部会议上抛出一个尖锐问题：“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的有多少？”答案是不到10人。这个数字促使腾讯下定决心，要通过调整中层干部结构来适应业务变化。彼时，马化腾还说了一句后来被外界广泛引用的话：“可能你什么错都没有，最后就是错在自己太老了。”
马化腾 来源：中企图库
然而，计划赶不上变化。从2020年前后开始，“居家办公”等外部变化让互联网、游戏业务意外获得了增长机会，腾讯的组织和人员规模也随之快速膨胀，“年轻化”的变革节奏被打断。
直到2024年，马化腾通过全员信“旧事重提”。他提出要让“状态最好的人上场”，并进一步解释：“状态是激发出来的，行为是可管理的，结果是可以度量的。”这一表态也被外界解读为，高层已对腾讯业务产生结构性担忧，决心彻底推动组织变革。
有离职员工透露，从那时起，PCG（平台与内容事业群）等事业群就开始小范围试点，将“组长制”改革为“项目制”。“有段时间，管理层还暗示过，以后新提拔的组长，要尽量在30岁以下。”
“项目制”除了改变汇报层级，更关键的是将“自负盈亏”的理念置于更重要的位置。上述员工表示，改革后，员工的年终奖将与所在项目的盈利情况直接挂钩，这无疑加大了业务端的压力与动力。
组织还需合力
这场以“消灭小组长”为表象的改革，在腾讯内部引发了两种截然不同的声音。有人视其为打破层级、迈向敏捷的关键一步；也有人认为这仅是治标之策，难以触及深层病灶。
在2026年1月的年度员工大会上，马化腾再次提及，过去一年腾讯“大幅优化了AI人才结构，引入了更多年轻化的原生AI人才”。
但有技术侧员工指出，腾讯的AI布局目前仍然比较分散。WXG、TEG（技术工程事业群）都拥有各自的大模型团队，缺乏统一的顶层设计和资源协调。而微信虽然手握最大流量，被集团寄予厚望，却尚未跑出标杆级的AI应用。
事实上，WXG在这次变革中首当其冲，很大原因正是其正承受着来自集团层面的创新压力。
5月13日的财报会上，总裁刘炽平特别强调：“在微信生态系统中，我们有机会创造一个非常独特的人工智能，包括社交图谱、通信、社区等，以及公众号和视频号为代表的内容系统。”
在微信需要与AI深度整合、创造新产品的背景下，其所需的工作量和资源必然激增。但微信多线承压的同时，WXG独立于集团、某种程度上“各自为战”的问题，也引发了一些内部不满。
有员工透露，微信团队有时更倾向于使用自研工具，而非公司统一开发的平台或模型，甚至使用自家模型还需要走内部结算流程。“反正开源模型可以自己搭建和部署，可替代性比较强。”这种心态，无疑增加了内部协同的摩擦成本。
为解开症结，腾讯也寄希望于借助组织改革，将创新压力有效下沉至一线。但有两位资深行业人士向《中国企业家》表达了相似的判断：腾讯一直找不到最佳状态，根源或许仍在顶层，“对AI的重视与资源倾斜仍显不足”。
“尽管腾讯在GPU采购上持续加码，但腾讯云的打法仍局限于自身云业务的延伸，处在跟随者位置，尚未建立起主导性优势。在社交、游戏、内容电商这些本身拥有高价值流量的核心场景中，腾讯也未能表现出强烈的AI创新和落地意愿，技术与业务的融合大多停留于表面。”一位行业观察者如是分析。
薪酬激增，股价低迷
这场以“去小组长化”为核心的组织改革，本质上是腾讯在业绩、股价与人才多重压力下的破局之举。
今年以来，腾讯控股股价一路震荡下行。市值大幅缩水，给这家高度依赖股权激励来绑定核心人才的公司，提出了严峻挑战。
腾讯2025年财报显示，公司的“股份酬金开支”达到318.59亿元，同比大幅增长36%；而“总酬金成本”为1307亿元，同比增长15.9%——股份酬金开支的增速，远高于总酬金成本的增长。这组数据清晰地表明，股权激励在腾讯薪酬体系中的占比和成本正在快速攀升。
摄影：袁茂丽
据腾讯员工透露，为了招募顶尖的AI人才，许多核心骨干被许诺了大量的股权激励——这亦是当下行业争夺人才时的通行做法。例如，字节跳动也推出了专属的“豆包股”，以奖励其AI业务的核心骨干。
然而，资本市场已全面进入AI叙事周期，腾讯的AI业务进展却不及预期，导致市场信心受挫、预期下调。股价的低迷，反过来又影响了核心员工的账面收入和士气，为吸引和留住更多人才蒙上了一层阴影。
一个典型的例子是今年春节期间的AI红包大战，腾讯投入不菲。财报显示，第一季度腾讯的资本开支达到319.36亿元，同比增长16%，环比大幅增长63%。但投入之后的用户留存效果似乎难言满意。根据QuestMobile发布的《2026中国移动互联网春季大报告》，2026年3月，腾讯“元宝”的MAU为5734万，排在榜单第4位。
财报会上，马化腾对腾讯AI“站上去了，还坐不下去，希望船速能快一点”的表态，其急切心情溢于言表，无疑希望AI团队能尽快跑出令人信服的成果。
当业务推进受阻，组织调整往往成为优先选项。但历史经验表明，仅依靠组织层面的“减法”，未必能真正帮助一家巨头快速摆脱“增长乏力-股价承压-人才动摇”的潜在螺旋。对腾讯而言，最迫切需要的，或许还是及早拿出那个真正能让市场为之振奋的AI产品。
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腾讯微信事业群试行“项目负责制”取代“组长负责制”，旨在打破层级、强化业务导向，类似调整亦见于混元团队。面对股价下跌与业绩压力，腾讯试图通过组织扁平化推动创新，但员工担忧变革流于形式，且AI业务协同不足等深层问题仍待解决。
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