泡泡玛特放缓节奏寻求稳健发展新路径
泡泡玛特这家公司，总在做一些“反直觉”的事。
刚交出一份堪称惊艳的年度成绩单，转头就把2026年的增长预期主动调低到20%；旗下IP LABUBU火遍全球，换作旁人早就趁热打铁、全力收割，泡泡玛特却偏偏踩下了刹车。当外界都在为它的超高速增长欢呼时，创始人王宁和团队内部，弥漫的却是一种“不安”的情绪。
市场期待它越跑越快，王宁却选择亲手“泼凉水”。资本市场最先感到不适——2025年年报和2026年一季报发布后，股价都应声下跌。投行也随之调整预期，美银甚至做出了年内最激进的一次评级下调，从“买入”降至“中性”。
王宁对公司阶段的判断，与投资人视角存在一种有趣的错位。他曾这样比喻：“我们做了A，过程中做了B，最后在C上取得了成功，未来可能在D上变得伟大。但投资人往往只在A阶段判断公司，其实我们已经走到了C。”这或许解释了，为何他屡次感慨“大多数人看不懂泡泡玛特”。要真正理解它，得穿透那些“快”的财务数字，看到背后“慢”的商业思考。
给LABUBU“泼凉水”
LABUBU如日中天之时，泡泡玛特内部却在持续做减法。
财报显示，2025年LABUBU家族贡献了约141.6亿元营收，占总收入近四成，是毫无争议的顶梁柱。但出人意料的是，管理层最关心的，恰恰是如何控制这个“巨星”的规模。王宁在采访中明确表示：“我们争取把它（收入占比）控制在35%左右，我认为这是一个健康的节奏。如果将来能进一步压缩，会更好。”
这份清醒源于对行业本质的认知。潮玩IP并非生活刚需，当一个小众爱好突然变得“大众”，有时反而需要警惕。耐克对AJ系列的限量运作曾是教科书般的案例，通过稀缺性维系了潮流地位；而一旦放开供应，稀缺性消失，消费者的热情也随之减退。
泡泡玛特的核心会员规模在千万量级，但LABUBU单个IP的年销量却突破了1亿只。王宁对此有冷静的评估：“我们每年服务的用户在几千万。如果有一天全球20亿人都知道了我们，其实其中大多数人，我们目前是无法有效服务的。”这背后是一种对品牌边界和用户质量的深刻思考。
王宁提出的“七分饱”理论，曾被简单解读为饥饿营销。他的原意是：“任何企业的节奏感，都可能被不可控因素打乱。比如一套IP系列，我们认为真实市场需求是10万套，‘七分饱’就做7万套。”这更像是一种对抗市场波动、保持品牌健康的主动策略。
泡泡玛特真正想要吸引和留住的，是真正喜爱IP、理解潮玩文化的用户。首席运营官司德在2026年一季度电话会上点明了关键：“大量新用户因LABUBU而来，但他们并不了解潮玩文化，也不熟悉其他IP。”如何将LABUBU带来的巨大流量，顺利转化为对整个泡泡玛特IP生态感兴趣的用户，成了当下的核心课题。
因此，2025年，泡泡玛特主动暂停了部分LABUBU产品开发，放缓上新节奏，将不少新品押后至2026年上市。同时，也收索了相关的营销动作。王宁的解释很直接：“LABUBU爆火后，做简单的事（即继续猛推LABUBU）肯定更容易，但我们希望公司经营更健康、更可持续。”
为了不透支LABUBU的生命力，公司甚至拒绝了许多联名合作的邀约。即便在LABUBU十周年的2026年，其联名产品也屈指可数。3月与三丽鸥的联名，开售1分钟即在多平台售罄；与FIFA的重磅合作款，在得物App上最高成交价达718元，溢价近20%。这些案例证明了其品牌号召力，但泡泡玛特依然选择克制。
今年下半年，LABUBU 4.0即将面世，王宁对其抱有乐观预期。可见，泡泡玛特对LABUBU的运营，并非对爆款流量的竭泽而渔，而是一种着眼于长线的、“精品化”的克制哲学。
开店也降速
泡泡玛特的“降速提质”是系统性的，渠道扩张策略的转变尤为明显。
早在2025年中期业绩会上，司德就明确表示，开店速度不会进一步加快：“既然生意已经这么好，我们就可以更有耐心去开更好的店。所以开店数量不会明显加速，但一定会坚持更好的开店质量。”有熟悉内情的人士透露，即便节奏已经放缓，公司高层仍觉得“有点快”。
数据印证了这次“急刹车”：2025年，泡泡玛特在全球净增109家门店，总数达630家。但其中，中国市场仅净增14家线下门店，增速骤降至3%，与前几年动辄两位数的增速形成鲜明对比。
当下的重点，已从追求门店数量，转向了门店升级与存量优化。过去一年，不少店铺从商场负一层“升咖”至一层黄金位置，甚至与奢侈品牌比邻。新增门店也多为S级大店或城市旗舰店。同时，那些经营效率低、位置不佳的门店则被陆续关闭。
在今天的零售环境下，开好一家店的价值，远胜于开设十家低效店铺。这不仅能带来更高的营业额，更是品牌形象的核心展示窗口。泡泡玛特中国业务总裁褚音的观点一针见血：“用一家店解决的事，绝不开十家店。”
这种重“质”的思路也正向海外市场延伸。例如，面对东南亚一家面积仅50平米但营收利润俱佳的门店，团队甚至会深入讨论其长期价值——这到底是一家真正的好店，还是仅仅数据好看？渠道质量的评估维度正在变得多元：除了营收数据，经营效率、品牌展示效果都成为关键考量。这不仅是泡泡玛特的策略，也是整个时尚零售行业的趋势。
2026年第一季度，泡泡玛特中国区收入同比增长100%-105%，这份成绩单的背后，正是渠道效率提升的体现。公司将其归因于“建立了高效的零售运营体系”，以及在线下体验、电商拉新和会员复购上的持续投入。司德总结道：“通过优化位置、面积、装修、陈列、货品组合、运营服务等，在门店数没有显著增加的情况下，我们的生意实现了持续健康的增长。”
相比速度，更想要健康的增长
如何衡量一家IP公司的健康度？关键看两点：老IP能否持续发光发热，新IP能否源源不断供给后备力量。一家真正优秀的IP公司，本质上应该是一个“平台”，具备持续孵化与运营IP的系统能力。
LABUBU的巨大成功虽有运气成分，甚至让王宁感到“诚惶诚恐”，但在这个过程中，泡泡玛特锻炼了供应链、营销、组织协同等全方位能力。可以说，LABUBU成了激活整个公司的“鲶鱼”。
在LABUBU这个“超级巨星”之下，泡泡玛特已搭建起“一超多强”的IP矩阵。营收在30亿级别的IP有四个：DIMOO增速高达205.3%，SKULLPANDA和CRYBABY增速也均超100%，唯有MOLLY增速放缓至38.4%。
根据行业研究，普通IP的生命周期往往只有3-5年，攀升至顶峰后便逐渐滑落。这正是大多数IP的宿命。对IP公司而言，打造一个爆款或许不难，难的是在爆发后维持在高位稳定运行，从而等待下一次“翻红”的机遇。显然，MOLLY已经实现了这种周期的穿越。
在30亿阵营之下，新星正在崛起。“星星人”凭借超过1600%的惊人年度增速闯入视野。在泡泡玛特乐园1.5期试营业期间，其限定毛绒玩具备受追捧，已被市场视为下一个潜在爆款。此外，2017年上市的Pucky也在2026年凭借“敲敲”系列设计成功翻红，切中消费者情绪痛点，其挂件价格从99元一度涨至300元。
这些迹象表明，市场此前对泡泡玛特“依赖单一IP、后备力量不足”的质疑，或许可以重新审视了。
真正标志泡泡玛特走向“成熟”的，是王宁开始公开反思并讨论企业的组织管理问题。公司的管理焦点，正从具体的“团队”建设，转向更宏观的“组织治理”层面。这种“向内求索”，才是支撑其长期蝶变的根本。
业绩高速增长往往会在企业内部制造一层“乐观屏障”，掩盖许多早已萌芽的管理问题。面对2025年的辉煌战绩，王宁没有沉浸其中，反而只给公司的组织管理打了70分。他形象地比喻，2026年，泡泡玛特这台疾驰的F1赛车需要“进站维修”，进行检查与调整。
在快速增长期，懂得“灭火”远比盲目“添柴”更为困难，也更为重要。“我们去年的高速增长，有很大一部分来自于运气和市场。今年，真的要靠团队的努力了。”这份贯穿上下的冷静与清醒，或许是这家公司最宝贵的财富。
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