剧照 | 电视剧《前途无量》

01

提问：

冯叔，我是一位90后创业者，团队里也大多是90后成员。我注意到一个说法，“现在很多年轻人，加薪可以，升职做管理，不要。” 就我的观察，确实有些年轻人会觉得，“我本身就够难管了，要是去当管理者，得改变自己，还得迁就下属，说不定还要被下属吐槽，何必呢？” 而且，管理他们确实挺费劲儿。想请教冯叔，我该怎么带好这样的团队？您能不能给我一些具体的建议。

冯仑：

如果你觉得员工难管，很可能是因为你的管理思路和方法需要更新了。

管理分两种，一种是管束，另一种叫领导。

监狱是管束的极端。我刚做生意时，经朋友介绍认识了一位前辈，他经商多年，当时是北京很有名的个体户。我向他请教怎么做生意。他进屋就四下张望——我那间屋子也就12平米，他搬个小板凳坐在门口，紧挨着门的地方，留了道半尺宽的门缝，一边和我聊天，一边不时往外瞄一眼。我挺疑惑，就说，“没事，外边没人。” 他说，“习惯了。” 在改革开放初期，他曾经有过一段特别的经历——蹲过监狱。坐牢坐久了，就习惯性地张望，看管教是不是过来了。

坐牢竟然能让人形成如此持久的习惯，以至于出狱后多年，也不曾改变。这件事给我留下了深刻的印象。

宗教用精神感召，是领导的另一端。谁也没见过真的神，但信众都听神的话，按照神的旨意办事。最好的领导就是这样，用精神、价值观的感召力来协调人做事。

现在的年轻人，当然有很多人很有个性。如果你想对他们进行管束，的确比较难。但是，一个好的领导者，为什么要去“管”他们呢？我一直认为，领导其实是管好自己，而不是去埋怨别人。在一个组织里，领导者是发牌的，是裁判。当一个领导者开始埋怨下属，抱怨这没弄好那没做对，把责任赖给别人时，他的领导就已经失败了。就像孩子没教育好，家长老怪孩子，那TA一定是失败的家长。

在商业机构里，效率是第一位的，和谐不是。效率以目标为导向，以结果驱动。大家是在共同的价值观、愿景和目标下，合力把事情做成，而不是凑合过日子。现在各种协作软件、工具那么多，团队协作的过程可以全程留痕、可追溯。作为企业的管理者，你只要把你的价值观、团队要做的事情、每个人的任务都讲得清晰，考核也做得公平、准确，那么，团队是很容易带好的。

02

提问：

创业之前，我以为当老板很轻松，管人嘛，动动嘴皮子就行了。等真的创业了才知道，原来当老板有这么多事儿。怎么才能让自己做得游刃有余一些呢？

冯仑：

我经常说，“作为董事长，我的工作就六个字：想得美、说得好。” 董事长要制定战略、描绘愿景，可不就是要“想得美”。如何让公司的大多数人都接受这个战略、愿景？那就要“说得好”。

对于公司的其他人而言，要做的，也是六个字：干得欢、挣得多。

怎么能干得欢、挣得多呢？第一，能力和事情要匹配；第二，收益和付出要匹配。如果员工做的事跟能力不匹配，他不可能干得欢；如果他的付出和收益不匹配，也不可能干得欢。所以要想办法让员工干得欢，然后保证他挣得多，这样的话，组织才有效率。

组织的成功就在于每一个具体执行的团队都干得欢、挣得多，有效率。如果员工，包括经理人，都懒得干，不愿意干活，然后又挣得少，那组织就失败了。我们公司现在正朝着这个方向努力，我负责想得美、说得好，CEO和其他同事负责让大家干得欢、挣得多。

03

提问：

可是挣钱太难了。谁都想挣得多，问题就是挣得不多，怎么办呢？

冯仑：

在我创业的过程中，还有一个关键词：死扛。创业过程其实和人生经历一样，每天面对的都是未知的障碍，要用一种死扛的心情来面对。这两个字说起来容易，做起来非常困难，因为每一天、每一件事情都要坚持下去，要有“猝然临之而不惊，无故加之而不怒”的功夫。

为了朝着自己预定的方向去走，你要去驾驭变量，使它们变成推动力，而不是阻碍力，所以我总是用一句玩笑话来形容创业：“把丧事当喜事办，把喜事当日子过。”

作为公司的老板、领导者，要能经受委屈，因为领导者就是一个“垃圾桶”，所有的失败、困难、不顺利，都在你这里。同时，你又是“发动机”，要兜底，就是负责任，还要有解决问题的方法和承担责任的勇气，要激励大家，让他们看到希望。