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作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

近日，理想汽车发布了组织调整公告，其“组织部”与“人力资源”整合为“人力资源”，新任负责人直接向李想汇报。据悉，这也是李想第一次直接管理人力资源部门。

这种调整下，两位“华为系”人力高管的动向惹人侧目。据多家媒体消息，前人力资源部门负责人袁春峰正在走离职程序，而原组织部负责人李文智已经离职。

2025年以来，理想汽车的组织架构频繁调整，在管理方式上逐渐“去华为化”。今年7月，理想汽车宣布放弃华为PBC绩效管理体系，回到最初的OKR。

变革太快，来得像龙卷风。理想对华为的认同，一夜之间消失得无影无踪。要知道，理想可是在2024年就开始学习华为，而在2024年9月底，理想更是在“雁栖湖战略会”上达成共识，全面学习华为，意图升级为矩阵型组织。李想甚至亲自投入了IPD流程建设之类的项目。

而如今的理想，似乎已经重新回到了创始人李想直接管理的时代。当前，品牌部、战略部、产品部、产品线、人力资源五个重要部门，都直接向李想本人汇报。

从信任科学管理，到重回中央集权，这个案例太有意思。事实上，这类案例已经无数次在中国企业中重复，未来，还将无数次发生。对此，我发表几个观点：

1、据称，理想在组织管理上的上述调整是因为相关产品在2025年下半年销量不佳。似乎，组织在为战略背锅，管理在为经营背锅。但在这个案例里，战略和经营不见得全对，而组织和管理也不见得全错，问题可能出在对两者关系的理解上。

2、撇开经营不谈，我想谈谈管理。我的观点是，管理工作如果看不到经营指向，只是为了提升效率，那么就是企业的“管理水平”不够。好的管理都是能穿透到经营上的，所有没有经营目的的管理，都是伪命题。

3、如果管理仅仅以提升效率作为目的，那它本身就是很难“见效（达成提升效率的作用）”，因为产出不足，同时还投入巨大。这个时候，大动作建管理体系，就是在挑战企业的家底和老板的耐心。这次，全面对标华为依然不能带来经营结果，李想的耐心，似乎也被消磨殆尽了。

4、当下，大多数企业都没有厚实的家底去折腾；另外，也请相信，大多数中国老板基本都没有耐心。现实中，几乎所有高喊自己是长期主义者的人，基本都是短期主义者。正因为如此，才会出现企业原来雄心勃勃建管理，最后翻脸无情砍部门（尤其是人力资源部的模块）的典中典了。

5、企业的经营不可能一帆风顺，经营乏力一般都可以追述到管理问题。在解决管理问题上，中国企业有个管理倾向，就是“上老板”，即由老板亲自主抓某个问题领域。这次理想的组织出问题，老板直接管组织，显然也有点这个意思。但这种操作，真的靠谱吗？

6、我们注意到，“上老板”确实是很多企业的例行操作。当下的经济环境里，企业面临生存挑战，要求有速赢方案，老板特别喜欢直管重要领域。有直接去掉VP的，也有成立某类委员会、架空分管领导直接决策的，大多老板对这类模式都挺偏爱。

7、实话说，这样做不是不行，而是有点饮鸩止渴。或者说，短期肯定有用，但长期一定不靠谱。老板再是能力卓越、精力超群，也不可能覆盖所有的专业条线和业务领域。对老板过于依赖的组织，一定不是好组织。

8、更戏谑的是，一旦老板有了接管不同领域的冲动，那他们就可能被“联手做局”。大将们心想，你不是能吗？来来来，我们早请示、晚汇报，只要态度好，动作勤，你就挑不出毛病，最后累死你。

9、在这种老板“全覆盖”的组织里，老板是最不划算的。他不仅为自己的这些大将支付了高昂的工资，大将们还无法给出专业的表现，在人才上的投资自然没有合理回报。最重要的是，人家态度好，你还没办法给人家降薪。其实，大多数表现得杀伐决断的老板，都是讲人情的，几乎没有例外。于是，所有大将都有样学样地划水，这种僵局就会一直持续，还愈演愈烈。

10、老板要接管某个领域，并不是不行，而是要有自己的套路和方法。接管是个应急手段，是为了紧急纠正这个领域的错误，甚至将这个领域“全盘初始化”，但最终是为了建立新的体系。

11、理性的老板，兴趣都不在具体事务里，而是在两个地方，一是架构体系，二是操盘体系。换言之，一旦他们为某个领域纠偏并建立了游戏规则，就应该跳出来回到操盘者的位置。那种流连于具体事务的老板，无非是想从“批奏折”“当判官”“玩平衡”的林林总总中体会快感。

12、以穆胜咨询的经验来看，最好的客户都是从战略咨询到组织变革，需要全方位的赋能。因为只有从战略的梳理上，才能发现建设组织的需求，这个时候做管理的工作，才能精准指向经营。那种高喊“我们的战略很清晰了，你们就帮我们建组织就行了”，或者高喊“我们的组织很健全了，你们主要关注战略”的企业，基本都会走一条长长的弯路。而且，经常是走到一半就开始自我否定，要放弃。

13、半途而废很正常，因为局部的认知，基本都不坚固。

14、企业在管理上，最忌讳今天学武当，明天学少林，后天入魔教。最可惜的是，还没有理解一门功法的本质，就因为没有耐心而草草放弃，产生了大量的“沉没成本”。而在折腾中，自然也产生了大量的“机会成本”，而后更要付出大量的“重置成本”。

15、其实，每次的变革，最大的成本不仅仅是“沉没成本”“机会成本”和“重置成本”。能够用金钱衡量的成本，都可以接受。甚至，变革付出的时间也是可以接受的成本。变革最不能接受的，是在反复折腾中摧毁了所有人对变革的“心气”。这才是最大的成本。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜