总经理辞职信致董事会
xx公司董事会：
写下这封信，心里其实挺感慨的。先得真心感谢各位董事这些年的信任与支持。自从接手xx公司总经理一职，有董事会的大力托举，我在工作中慢慢成长、不断进步，这背后是大家的包容与信任。全公司员工一同努力，让xx公司在行业里赢得了不少认可和荣誉，说起来，也是一段值得记下的经历。本来，这种局面下我理应继续带着公司往上走，但个人有了新的规划，也面临着新的人生目标，所以不得不申请辞去总经理一职，去迎接新的任务和挑战。恳请董事会批准我的请辞，并提前做好总经理接替的部署。同时，也请董事会委托审计人员对我任职期间的经营管理工作进行全面审计。我正式提出辞职申请，希望在xx公司股权交接后正式离职。也请董事会和xx董事长在收到信后，尽快安排交接与审计工作。望接纳为盼。
申请人：
年 月 日
xx公司董事会成员意见：
总经理辞职信范文
xx公司董事会：
各位领导、董事以及董事会主席：在xx公司近两个月的时间，我确实很努力去适应、去融入、去发挥，但经过磨合，发现自己的个性和能力，可能确实不太适合和车间团队完全融合。因此，我决定辞职，辞去xx公司总经理助理一职。
在离开之前，我想把在xx公司期间看到的一些具体情况如实汇总，算是给公司的一个交代。主要归纳为四个方面的核心问题：财务体系的改善、人力资源管理优化、制度体系的流程化与规范化，以及销售渠道的扩张问题。企业发展到了某个阶段，必须做出相应的改变，所有权与控制权的分离是必然的。就像我作为职业经理人，核心是为股东打拼、为股东创造价值，而不是为某一个人服务。如果公司上层没有形成一致意见，没有真正下放权力和决心，任何人来了，要么选择混日子，要么就只能像我现在这样。企业要发展壮大，根基是什么？是一套相对健全的制度来兜底。大小企业的本质区别在哪？小企业的核心资源、关键信息往往集中在老板一个人手里；而大企业，这些资源信息是分散在管理层手中。所以小企业可以靠人情维系运转，大企业必须靠制度来支撑。当然，光靠制度也不够，还得有企业文化作为黏合剂，需要员工彼此间的理解、尊重与信任。咱们xx公司，恰恰在制度、文化、员工的相互理解与信任这些方面还需要补课。
上面说的，健全公司制度，就是xx公司未来发展的根基。现状是，公司缺乏有效的制度，也缺乏制度执行力，更多还是靠人情在维系。怎么提升制度的执行力？这是我们必须直接面对的问题，也正是我前面四大问题之一——制度的体系化、流程化与规范化。
有了好制度，还得有能有力推行它的人。而在找到这样的人之前，公司董事会内部必须先形成一致意见，同时给予相应的职位法定权。如果没有这些前置条件，再好的制度也是一纸空文。这会直接影响另外两个问题的解决：人力资源管理的改善和财务体系的改良。
先说人力资源管理改善。xx公司总体人数不多，除了技术和外勤人员，内部员工规模不算大。虽然各位主任都不脱产，但20多个人分为3个车间，配置了4个主任，再加上仓库，就是5个主任分管。这无疑是一种管理资源的浪费。从职能上看，一个综合性的生产主管应该就足够了。同时，薪酬制度必须明确，核心就是同工同酬。目前咱们的薪酬体系并不清晰，导致大家实际在吃“大锅饭”。员工干多干少，努力与不努力，在收入上没有明显体现。努力与否，应该靠数据说话，而不是靠感情来评判——这，就是人力资源管理改善中最核心的问题。
接下来，重点谈谈财务制度的改良。这其中涉及的问题不少，尤其是企业主的管理理念。先说说仓库管理。目前的仓库管理比较混乱，谁都可以领料，缺乏规范的领用制度。呆滞料积压严重。有些物料甚至没有建账，为什么会出现这种情况？杭州工程处领取的物料数量，往往明显多于实际使用量，这中间又是什么原因？到底是仓库的问题，还是杭州工程处的问题，抑或是采购环节出了漏洞？当这些问题暴露出来，首先应被追责的是谁？是企业自身的管理者。没有完善的采购制度、仓库管理制度以及现场生产管理制度，管理自然会显得很乱。从这个意义上讲，首先需要反思和调整的，是企业的管理者和所有者。一般的大型品牌企业，都在追求“零库存”管理——当然，咱们公司现阶段不可能做到零库存，但可以思考如何靠近这个目标。这背后的核心，是企业主的管理理念问题，本质上是“价值分享”。要达成这一点，公司掌舵人必须摆正位置，学会分享价值，而不是企图独吞所有利润。可以说，一个不愿分享价值、只想独占利润的企业，永远成不了一个真正成功的企业。咱们公司光仓库就有100多万的库存。为什么会有这么高的库存？这还不包括那些仍未建账的呆滞料。这个数字背后，藏着不小的经营风险。所以，学会价值分享非常重要——发展优质供应商，把他们变成真正的商业合作伙伴，进行利益捆绑，这样既能转嫁一部分商业风险，也能转移部分资金压力，让公司在面对多变的市场风险时更加灵活。
在现有生产中，我们应该牢牢掌握的是装配过程，这是核心环节。而现有的铝壳加工，完全可以进行外协加工，我们只买半成品壳就可以。铝壳加工在我们生产车间占了很大比重，张维林的生产车间仅做总装的铝壳，就需要5名工人，每天的铝壳产量大约在50-60套。而公司在半成品铝壳上常年备料占用的资金，也大概在25万左右，这还不包括小配件。外协加工，可以直接砍掉中间环节的成本浪费。从本质上讲，就是把原材料供应商变成我的仓库、变成我的风险承接方。这样一来，公司可以更灵活地应对市场变化、增加产量、提高生产效率，也不存在生产场地不够用的问题。
循着这个思路，线路板这块也可以同样处理，把库存和风险转嫁给供应商。我们只采购半成品的板子，但可以指定led元器件的供应商。如果出现质量问题，还能进行追责索赔。公司的侧重点，应该放在新产品开发和各供应商提供的半成品组装这两个环节上。这样做的好处是，中间原材料的常备库存能有效控制在很低的水平，这块占用的资金大约能节省35万，而且我们也不需要承担额外的风险。
前面两大块改到位了，仓库的资金占用就释放出来了。仓库建账也会更顺畅、更方便管理，人力成本也随之节约。随之而来的连锁节约会更明显。因为目前仓库领用和生产各个环节缺乏报表，各环节的合格率也无从统计，导致生产成本很难真实算清楚。一旦前面两块改善到位，成本核算就会变得很方便——这就是我所理解的财务改良的实质。
最后，是销售扩张的问题。目前，公司销售体系没有很好地发挥作用，销售人员明显不足。业务范围仍然局限在杭州一地。如何以杭州为基点向外扩张？如果我们始终没有一个像样的销售团队，万一哪天杭州这个基本盘出现问题，公司是否还有退路？这个问题，同样值得认真思考。
各位董事：以上，是我在这两个月里看到并思考的一些问题。因为性格的原因，我可能确实不太适合在目前状态下的xx公司继续工作，也很难凭一己之力改变&现状，所以选择了辞职。这些文字，将是我在xx公司的最后一份建议，也算是对继任者的一份工作参考。如果有幸能被采纳，我将非常高兴。
此致
敬礼
申请人：
20xx年xx月xx日
