二〇二六年六月二十四日，在夏季达沃斯论坛上，追觅科技创始人俞浩分享了关于企业人才建设的深刻见解。这场分享的核心可以浓缩为一句话：人才竞争的底层逻辑，正在经历根本性变革。

先来看团队稳定性。俞浩透露了一个令人瞩目的数据：追觅目前约两百人的核心管理层，年度离职人数始终稳定在五人以内。换句话说，核心团队的流失率极低，组织骨架异常坚实。外界偶尔会关注个别人事变动，但在如此庞大的基数下，每一起离职事件所引发的舆论热度，实际上掩盖了整体极低的流失现实。当然，这并不意味着追觅“不折腾”——恰恰相反，他们对人才的定义与培养方式，才是真正“折腾”的核心所在。

俞浩谈到了一个至关重要的判断：过去几十年，中国培养了大量具备扎实工程开发能力的技术人才，这一点无可争议。但真正拉开企业竞争力差距的，是工程师的“类型”不同。他提出了一个显著对比——传统开发型工程师，更多是在既定规范下进行优化与成本管控，重心落在“降本增效”；而追觅所倡导的，是具备系统性创新能力的工程师。这两类工程师创造的人均价值相差约十倍。

十倍差距的背后，源于工作范式上的根本区别。传统工程师的任务是“把事做对”，而创新工程师的任务是“找对的事做”——主动识别全球前沿技术，并在此基础上再进一步，推动技术迭代领先于当前产业水平一代。这不仅是更高的要求，更是对人才成长路径提出了全新挑战。

那么，追觅如何应对这种挑战？他们的做法可归结为建立一套“内生型人才系统”。俞浩强调，公司致力于将每一位员工培养为兼具战略视野与执行能力的创新型领导者，目标并非简单复制某个标志性人物，而是激发个体的创造潜能与领导力。目前，不少出生于九十年代的年轻骨干已经执掌千人规模团队。支撑这一成长速度的，是企业内部构建的数百个能力模型与成长路径体系，覆盖技术、管理、跨域协同等多维度，为不同阶段的员工提供精准适配的发展支持。换言之，追觅不是在“靠人带人”，而是在“靠体系驱动人才成长”。

与此同时，公司持续优化工程师薪酬结构，切实提升技术人才的薪酬回报。这一动作背后的逻辑十分直接：要让人才愿意长期投入，光有愿景不够，还需实实在在的获得感。薪酬优化本质上是在强化员工的长期投入意愿与职业归属感，这是人才体系的地基工程。

最后，针对外界关注的人事变动问题，有必要作出澄清。近期网络上曾出现关于部分管理人员变动的不实传闻，引发外界误解。对此，追觅旗下星辰未来汽车业务单元已发布正式声明：相关人员陈龙冬于二〇二五年六月加入追觅科技，担任星辰未来业务单元负责人，并非所谓“追觅汽车CEO”；其于二〇二六年五月完成正常离职流程，属于企业常规人事安排，未影响业务连续性与战略推进节奏。也就是说，这是一次正常的人事流动，无需过度解读。