AI时代员工和公司之间到底谁更离不开谁呢

时间：2026-06-29 15:16

AI时代，员工与公司博弈关系发生分化：少数能深度使用AI的超级个体对组织依赖下降、筹码增多；而文员、助理等辅助型岗位价值被挤压、筹码减少。公司同样面临分化，对顶尖人才话语权流失，对普通岗位话语权增强。双方需重新积累筹码。

在读者群里聊AI、裁员和组织设计时，一个判断反复被提起：AI会改变员工和公司之间的博弈关系。

说出来以后，陆续有几位同学追问：博弈关系到底怎么改变了？

今天就把这个想法具体展开一下。

先说结论：AI并不是简单地让员工整体变强，或者让公司整体变强，它更像是把原来混在一起的人群拆开了。少数本来就很强、又能深度使用AI的人，能自己完成过去需要几个人、甚至一个小团队配合才能完成的事，对公司的依赖会下降。但另一方面，很多辅助型岗位——比如文员、助理、只负责信息转手的管理者——价值会被AI持续挤压。超级个体不再那么需要他们，公司也不再那么需要他们。

所以，这不是一个简单的“员工赢了”或者“公司赢了”的故事，而是整体重新洗牌了。谁的筹码变多，谁的筹码变少，要看你在新的生产关系里处在什么位置。

PART01：所谓博弈，最终看谁更离不开谁

员工和公司之间，本质上是一种交换：员工投入时间、能力和经验，公司提供报酬、平台、资源和机会。这段关系里谁更有话语权，不取决于谁说话更硬，也不取决于谁职位更高，只取决于谁离开谁的成本更高。

如果一个员工离开公司，很快能找到同样甚至更好的机会，而公司要补上他的缺口却很难，那这个员工就有筹码。

反过来，如果一个岗位随时有人可以顶上，公司换个人几乎没有损失，那员工在这段关系里就很难强势。

过去几十年，大多数普通白领其实更接近后一种情况——因为他们能创造的价值，往往高度依赖公司提供的那一整套系统。

做一个项目，需要产品经理写需求，需要设计师出图，需要研发、测试、运维，还需要公司的品牌、客户关系和销售渠道把东西卖出去。个体只是流水线上的一环，离开这条线以后，他的能力可能还在，但很难单独形成完整价值。

这也是自流水线革命以来，公司长期握有大量筹码的原因：分工、协作、品牌、客户、现金流、管理制度——这些东西放在一起，构成了组织的护城河，也构成了员工对组织的依赖。

AI动摇的，正是这部分依赖。

PART02：超级个体，筹码在变多

之前一篇文章（《AI对你帮助越大，企业越不需要你？》）里提到一个判断：AI对不同层级的人，作用很不一样。对有些人是放大器，对有些人是替代品。

这篇换一个角度看同一件事：AI提高个人效率的同时，也在改变个人对组织的依赖结构。

对于一个能力本来就强、又愿意深度使用AI的人来说，AI补上的往往是他过去最缺的那一块。

他不再需要一个文员帮他整理资料，不再需要一个助手帮他跑流程，甚至不一定需要带一支小团队才能完成交付。调研、原型、代码、文案、数据分析——这些过去需要几个角色配合完成的事，现在一个人加上AI，就有机会端到端做出来。

举个例子，我们三个人做一个新产品，没有严格按岗位边界切分。有人负责战略和营销，但也写代码；有人主攻客户和商务，但也参与方案产出；另一个人更偏工程，但同样能做客户交付。某个人临时不在，事情不会立刻卡死。

这里最明显的变化，并不是大家都变成了全能选手，而是协作成本的大幅下降。以前很多工作需要“你等我、我等他”，现在一个人借助AI就能先把85分的版本跑出来，再让别人补关键判断。

所以之前在《AI时代，组织应该如何重新设计？》里讲过一句话：人越少，整体效率越高——因为花在人与人之间协作上的浪费就越少。对齐、等待、传话这些环节少了，信息损耗自然也少了。

回到员工和公司的关系里：当一个人借助AI就能独立交付价值时，公司过去提供的一部分筹码就贬值了。

你提供协作分工，他可能更愿意跟AI合作；你提供助手和“小弟”，他会发现AI干活更靠谱；你提供内部流程，对他来讲可能反而变成阻力。公司还能提供的东西，越来越集中到更重的部分：平台、品牌、客户、资本、合规、长期信用。这些东西当然仍然重要，但它们不再能覆盖一个人创造价值的全部链条。

硅谷也有类似的说法。Na val Ra vikant很早就讲过“杠杆”，他把代码和媒体这类可以低成本复制的东西，称为“无需许可的杠杆”——你不需要雇很多人，也不需要层层审批，就能把产出放大。

AI可以看作这种杠杆的最新形态。最近国内外都在讨论OPC这个概念：一个人借助AI，就能独自运转一家过去需要一整支团队的公司。独立开发者Pieter Levels一个人运营多款产品，年收入做到数百万美元；2025年被Wix高价收购的Base44，核心也几乎是一个人撑起来的。这些当然是极少数案例，不等于鼓励所有人辞职单干，但它们至少说明：个体能调动的生产力，正在被AI放大到过去无法想象的位置。

当一个人能独立创造这么多价值时，他对公司的依赖自然会下降；他在谈判桌上的筹码，也会变多。

PART03：辅助型岗位，筹码在变少

而同一股力量，对另一类人的作用刚好相反。

超级个体之所以不再需要那么多文员、助手和“小弟”，正是因为AI把一大块辅助性工作接走了。那么，这些辅助性岗位的筹码，是不是就在变少？

公开数据其实已经开始显示这个趋势。斯坦福数字经济实验室在2025年做过一项很有名的研究，标题叫“Canaries in the Coal Mine”（煤矿里的金丝雀），用的是美国最大薪资服务商ADP的数据：在那些最容易被AI影响的职业里，22到25岁的年轻从业者就业明显下滑——软件开发、客服这类初级岗位尤其突出，而经验更丰富的人反而保持稳定。风投机构SignalFire的报告也印证了同一点：大厂招应届生的比例相比疫情前下降了一半多，对有2到5年经验的人才却在增加招聘。Upwork这类自由职业平台的数据则是另一个侧面：ChatGPT上线后，写作、编程这类容易自动化的低端订单很快减少，留下来的订单复杂度更高、报酬也更高。

所以，劳动力市场的变化没有平均摊开，而是开始分层。

头部的人，因为AI放大了能力，议价能力上升。底部那些辅助型、可替代型岗位，因为AI接走了任务，筹码被抽走。

中间还有一类人——就是之前在《你们公司的中层都被裁了吗？》里专门讲过的，那些只做信息上传下达的“路由器型中层”。他们的处境也同样会比较尴尬，因为信息路由本来就是AI最擅长的事。

因此，只看员工这一侧，用“机会来了”或者“危机来了”都不准确。AI是在员工内部重新分层：同样是“牛马”，有人的牌变好了，有人的牌变差了。

PART04：公司这边，同样在分化

换到公司这一侧，会看到一组相应的变化。

面对超级个体，公司会更被动。

过去组织的安全感，很大程度上来自“人是可替换的”。一个萝卜一个坑，谁走了招个人补上，流程还在，岗位还在，影响可控。组织真正依赖的是规模和制度，而不是某一个具体的人。

但当价值越来越集中到少数超级个体身上，这件事就会反过来。一个能端到端交付的人离开，带走的就不是一个岗位，而是一整套能力：产品判断、客户理解、工程实现、营销表达，甚至还有一套隐性的工作方法论——这些短期内很难补上。

组织变轻了，也会变脆。以前可能会担心岗位空缺，现在则需要担心能力断层。

这对公司来说当然不舒服：组织越依赖超级个体，风险就会越大。不仅议价能力下降，还要承担更高的集中度风险。

但面对辅助型岗位，公司会更强势。

AI让这些岗位更容易被替代，公司用工也更有弹性。需求高峰时，可以先让AI顶上一部分，不一定要长期养很多人；招人时也更从容，因为可替代的人选更多，甚至有些岗位干脆不招。

成本结构也会变。过去一个辅助岗位是一笔固定的人力成本，现在其中不少工作会变成按需调用的算力成本、工具成本，或者外包成本。对公司来说，这是实打实的议价能力增强。

所以公司面对的也是分化：对顶尖的人，话语权在流失，还要承受更高的核心人员风险；对普通岗位，话语权在增强，用工更弹性，成本更可控。这和员工那一侧正好对上：双方都在分化，筹码在两边之间被重新分配了。

PART05：公司没有变得不重要，员工也没有马上翻身

不认为AI会让公司就此变得不重要，更不认为每个人都能变成超级个体——现实没那么简单。

第一，超级个体注定是少数。能真正靠AI独立交付，并且创造商业价值的人，是金字塔尖那一小撮。至少要同时具备几个条件：强烈的主动性，足够丰富的跨职能经验，以及对AI工具的深度理解。

举个例子：团队三个人都有十年以上经验，也都做过多个岗位。AI补的是能力深度上的短板，而经验广度又能帮助判断：该让AI往哪里补，补到什么程度算够，哪些输出不能信。

这套模式，对一个刚毕业两三年的人来说，很难直接复制。可以学，但不能把“用了AI”误解成“具备完整交付能力”。

第二，公司手里仍然握着AI暂时抢不走的筹码。资本、品牌、稳定现金流、合规资质，尤其是客户信任。

反复讲过一个观察：AI大幅优化了组织内部协作效率，但它并没有解决组织外部的信任问题。在中国做2B生意，客户信任是一切的基础。这件事靠的是长期经营、面对面沟通、背书、案例和责任承担，AI暂时替不了。

一个超级个体可以自己写代码、自己做产品，但要让一家大客户把核心业务托付给他，背后那套信任和背书，很多时候仍然需要组织来提供。

第三，替代的边界比口号复杂。Klarna是一个很好的反例。这家公司在2024年高调宣布AI客服顶得上几百个人力，到了2025年又承认走得太远，重新招回人工客服。耶鲁预算实验室也指出，到目前为止，AI高暴露岗位的失业率并没有出现统计意义上的明显恶化。很多变化体现在“少招新人”，而不是“大规模裁掉现有人”。

所以，前面的判断既不是“公司马上不重要了”，也不是“员工马上翻身了”。博弈关系确实在迁移，但这是一个渐变的过程：趋势是真实的，节奏是慢的，例外也会很多。

PART06：个人和公司都要重新攒筹码

如果上面的判断大体成立，对个人和公司分别意味着什么？

对个人来说，努力的方向是降低自己对公司的单点依赖。

很喜欢网络小说作家荆柯守（圈内称“教主”）在代表作《人道天堂》里的一句话：人最重要的是选择权。面对公司也是如此——你在博弈里的筹码，来自你“离开这家公司以后，仍然能创造价值”的能力。

所以，个人可以抓紧补上过去必须依赖别人、依赖组织才能完成的环节，而不只是想着把手头事情做得更快。

比如，能不能自己定义问题？能不能从一个模糊想法跑到可交付版本？能不能直接面对客户和市场？能不能对结果负责，而不是只完成别人拆给你的任务？

在《管理的黄昏，智能的黎明》里提到，AI时代真正稀缺的，是问题选择、审美判断，以及对风险和结果负责这三件事。一个人如果能把这三件事握在自己手里，再用AI补齐执行，他就已经有了超级个体的雏形。

反过来，如果只是用AI更快地完成那些本来就琐碎、低判断含量的活，结果可能并不乐观。你做得越快，也越快证明：这件事不需要一个人长期坐在这里做。

对公司来说，挑战有两层：怎么留住超级个体，以及怎么降低对他们的过度依赖。

过去公司留人，靠的是层级、流程，以及那套“你离不开我”的结构设计。但当一个人对公司的依赖下降时，这套办法会越来越不好用。你越是用管控、审批，甚至让他“自带干粮”的方式对待他，他越容易觉得：那我为什么不去一个更舒服的地方，甚至自己干？

之前写过《你们公司是不是还在让牛马自带干粮上班？》，核心就是说，在生产力场景里，工具那点钱跟人力成本比几乎可以忽略。为了省这点钱去卡员工，是典型的因小失大。对超级个体来说，这种体验就是很直接的劝退信号。

所以留人这一层，公司要从“管理雇佣”转向“吸引合作”。少给无意义约束，多给上下文、自主权、好工具，以及和价值匹配的回报。管理者的角色也要从审批者变成编排者：定义清楚问题，设定边界，提供上下文，设计反馈机制。当员工不再那么离不开你时，你能提供的最大价值，就不再是管住他，而是给他一个比单干效率更高的平台。

至于依赖这一层——也就是前面说的集中度风险——办法不是把超级个体重新塞回流程里管起来，而是把他的判断、方法和上下文尽量沉淀下来，变成组织可以复用的能力。让关键内容不要只装在某一个人的脑子里。这样即便有人离开，组织也不至于一下子失血过多。

这件事本身，就是组织重新从依赖个人转向依赖系统的过程。只不过这一次，系统里沉淀的不再是流程和岗位，而是判断、方法和上下文。