2025年6月2日，通用磨坊的一纸公告，让流传已久的猜测终于尘埃落定——哈根达斯在中国内地的门店及礼品业务，正式交由柠季运营。

一个诞生于长沙街头、人均消费不过十几元的新茶饮品牌，就这样接过了“冰淇淋界爱马仕”的钥匙。反差感直接拉满。但这背后，远不止一笔简单的商业交易。它更像一个浓缩的信号，折射出中国消费市场正在经历的代际更替。

一边是曾经的“冰淇淋贵族”，扎根在一线城市核心商圈，用一句“爱她就带她去吃哈根达斯”为一整代年轻人构建了关于阶层与浪漫的想象。另一边是靠着性价比和加盟裂变，在下沉市场杀出一条血路的新茶饮力量。这场“新老交接”，天然带着一股错配的张力。

但关键问题在于：哈根达斯是如何从神坛上滑落，变成母公司急于甩掉的“包袱”？而正处于新茶饮红海中的柠季，拿下这张独家授权牌，究竟是找到了穿越周期的钥匙，还是接了个烫手山芋？

1. 不被需要的哈根达斯

哈根达斯在中国市场的故事，曾经是教科书级别的案例。1996年上海首店开业，带来的不仅是25元一个的冰淇淋球，更是一种阶层向往。当时普通人的月工资也就几百元，而哈根达斯直接入驻高端商场的核心位置。一句广告语，让冰淇淋超越甜品本身，成为社交货币，迅速占领了消费者的心智高地。

2005年至2015年，可以说是它的黄金十年。到2017年，中国市场已贡献哈根达斯全球近一半的销售额。

转折点出现在后来。随着中国消费市场快速迭代，哈根达斯开始显得力不从心。从2018年到2024年，高端冰淇淋业务收入从8亿美元下滑至7.3亿美元。门店数量的下滑趋势更直观：2026年5月的数据显示，门店已从2019年高峰期的500多家，缩减至262家。

通用磨坊CEO杰夫·哈漫宁在2025年6月的投资者会议上直言，哈根达斯在中国门店的客流量出现了两位数下降，且固定成本高、利润率低。

说白了，过去那种顺势而上的“老钱”风格，如今反倒成了枷锁。当新生代消费者成为主力，追求新鲜、快速和性价比时，哈根达斯的品牌调性显得有些不合时宜。连“冰淇淋界爱马仕”这个头衔，在今天的语境下，也像上一代的审美符号，不再那么诱人。

更别提，当喜茶、奈雪们用极简的空间设计、高频的IP联名、月月推新的节奏疯狂制造话题时，哈根达斯的菜单永远就那么几款经典款，节奏慢得让人提不起尝鲜的兴致。在如今消费愈加理性的年轻人眼里，一份动辄四五十元的“仪式感”，性价比也越来越低。

矛盾就在这里——哈根达斯门庭冷落时，整个中国冰淇淋市场规模却在迅速膨胀。中研普华报告显示，该市场规模从2020年的1200亿元增长至2024年的2000亿元，预计到2030年可达2500亿元。换句话说，市场在扩大，但哈根达斯不仅没能分到增量蛋糕，反而被后来者远远甩在后面。

抢走它位置的，是那些更懂中国消费者心思的本土玩家。比如主打意大利Gelato、低脂肪现做现卖的野人先生，客单价24至38元，门店已扩至1326家。欧睿国际数据显示，2025年按餐饮交易额计算，野人先生已超过哈根达斯，排在中国冰淇淋有限服务餐厅品牌第二位。还有波比艾斯，靠现烤华夫冰淇淋主攻下沉市场，门店也突破千家。再加上伊利、蒙牛等乳业巨头凭借渠道优势全面渗透，以及Venchi、il laboratorio del gelato等新锐品牌在核心商圈抢占地盘，哈根达斯的领地正在被一步步蚕食。

所以，哈根达斯的问题并非某个经营层面的偶然失误，而是没能跟上消费者变化的节奏，导致自身业务自然滑落。这背后也释放了一个信号：在市场的快速迭代中，那些靠品牌溢价躺赚的日子，对外资品牌来说，已经翻篇了。

2. 柠季的日子也不好过

哈根达斯是“老钱跌落”，而接手方柠季的日子，同样不好过。

这个2024年才冒出来的柠檬茶品牌，主打“手打”概念，人均不到15元，恰好卡在喜茶、奈雪的高端和蜜雪冰城的极致低价之间。因为踩准了细分赛道，柠季早期扩张很快，2024年10月签约门店突破300家，一年后冲到800家，背后还站着字节跳动、腾讯、小米等头部资本。

但好景不长，增速没能一直维持。官方数据显示，2024年签约门店已超过3000家，可窄门餐眼统计的实际在营门店仅约1799家。中间的落差暗示着什么？加盟商的积极性很可能没有表面看起来那么高涨。

早在2024年，柠季的创始合伙人汪洁就提出过冲击5000家门店的目标。从眼下的节奏看，这个目标不仅没实现，增速反而在下滑。2025年新开门店从上一年的800多家降至534家。更要命的是，柠季的最后一笔融资停留在2024年，四年多来只能靠自身营收支撑扩张，这或许也是增速放缓的关键因素。

与此同时，柠檬茶赛道早已变成一片红海。从广东起家的LINLEE林里，窄门餐眼显示在营门店已达1893家，反超柠季，而且今年1月刚刚拿到数千万元的A轮融资。还有柠檬向右等一批同类品牌，都在抢同一块蛋糕——柠檬向右打“健康”和“高颜值”牌，LINLEE林里则靠标志性的“小黄鸭”做社交营销。柠季身处其中，至今没有建立起绝对的品牌护城河。

放眼整个新茶饮战场，价格战早已杀红了眼。蜜雪冰城将柠檬水压到4元一杯，喜茶、奈雪这些曾经走中高端路线的品牌也纷纷下探价格带，试图抢回市场份额。相比哈根达斯，柠季确实更年轻、更本土、更有互联网基因，但这些标签还远不足以让它在这场混战中高枕无忧。

有意思的是，柠季早就表现出跨界扩张的意愿。此前市场一度猜测它要收购太平洋咖啡，虽然最终没成。但柠季联合创始人汪洁曾对《时代周报》表示，单一品类有自己的容量边界，柠季从一开始就把自己定位为“丹纳赫模式”的公司，所以下一阶段不能只靠一个品牌、一个品类承接增长。

那么，拿下哈根达斯中国门店业务，正是这个跨界扩张策略的落地执行。在红海中挣扎的柠季，既可以借这笔交易增加“本土新贵改造老钱基因”的励志叙事，也可以用哈根达斯的品牌背书去拓展更多品类和消费场景。至于能否真正操盘一套完全不同的生意逻辑，那就要交给时间来验证了。

3. 是操盘手还是接盘侠

柠季接手哈根达斯，背后确实有一定合理性。一方面，这契合柠季跨界发展的战略意图；另一方面，在红海竞争中，单一品类的生存空间被持续挤压，全品类布局正在成为茶饮行业的共识。

这几年，茶饮和咖啡的边界越来越模糊。古茗、茶百道、茶颜悦色都加入了咖啡品类；喜茶、奈雪也在常规菜单里悄悄增加了烘焙和甜品。GELATO在中国的兴起，更是让冰淇淋成了不少品牌新菜单上的常客。除了蜜雪冰城用2元甜筒证明了品类的引流能力，喜茶还在上海试点推出了手工冰淇淋“喜拉朵”，霸王茶姬今年首发GELATO系列的“茶拉朵”。所以，柠季此时接手哈根达斯，就相当于直接拿到了一块高认知度的冰淇淋招牌，省去了从零起步的时间成本。

渠道上两者也能形成互补。柠季的门店大多集中在湖南、湖北、江西这样的二三线城市，而哈根达斯的门店分布在上海、北京、广东等一线城市的核心商圈。哈根达斯可以充当柠季在高线市场的补充，它积累的冰淇淋品类和定位，也有机会帮柠季解锁更多消费场景。

但问题同样明显——两个品牌的调性差距太大了。

柠季人均消费不到15元，是典型的高性价比手打柠檬茶品牌，门店走小店快取模式，装修简约明亮，核心指标是出杯效率和翻台率。哈根达斯则是典型的大店重资产运营，动辄上百平方米的店铺面积，装修讲究、座位宽敞，一个冰淇淋球四五十元，核心卖点是“第三空间”的社交体验和消费场景的仪式感。

两套模式决定了它们的客群画像几乎不重叠。柠季吸引的是对价格敏感的年轻人，哈根达斯则是愿意为场景和氛围付费的中高端消费者。让同一套团队同时运营思路完全不同的两种生意，对组织能力和资源调配的考验可想而知。

两个品牌想要融合，就必然要面对品牌调性甚至定价上的调整。即便柠季不用为品牌授权支付高额对价，后续想发展“冰淇淋+茶饮”的复合业态，也意味着门店改造、人员培训、营销投放、供应链整合——每一项都是实实在在的现金流支出。

而哈根达斯的症结，恰恰就是典型的重资产困局：门店面积大、租金高、人力配置重。再看这次交易的结构，柠季接手的是“独家运营权”，但品牌所有权还是握在通用磨坊手里，连更赚钱的零售和餐饮业务也没有一起打包过来。

简单说，柠季拿到的，是一个被甩出来的“包袱”。改造它需要真金白银的投入，而对一个从2024年起就没再拿到外部融资、本身还在扩张期的品牌来说，这无疑是一场硬仗。

柠季究竟是操盘手还是接盘侠，现在下结论还为时过早。但哈根达斯的没落，很像外资消费品牌在中国市场的一个缩影：当本土对手在效率、创新和消费者洞察上全面超越时，仅仅靠一个“贵族”头衔，已经换不回市场的投票了。

而对柠季来说，不管这场改造的结果如何，它都标志着本土化品牌在消费市场上又一次勇敢的尝试。