目标模糊、成效难见、资金需求庞大——这几乎是每位数字化负责人共同面临的痛点。而这种困境，也在不断动摇他们对数字化转型的信心。

然而，宝洁却是一个例外。

早在2010年，时任宝洁第12任CEO的麦睿博便立下目标：要将宝洁打造为全球技术实力最强的企业，并成为第一家全面实现数字化的公司。

作为一家服务全球50亿消费者的行业巨头，宝洁旗下涵盖织物护理、家居护理、婴儿护理、女性护理、家庭护理、洗护发、护肤、个人护理、口腔护理、个人健康护理及男士理容等十大品类，其品牌矩阵更全面覆盖高中低端市场。这样一艘商业巨舰，不仅敢于确立“首家全面数字化”的宏伟目标，更凭借前瞻性的战略布局与持续的创新能力，成功实现了从传统制造向数字化创新的华丽转型。

为实现人力资源、技术能力与财务资源的集中投入，聚焦最大增长机会，宝洁不仅构建了一个自主、灵活且高效的责任型组织，还在四大关键领域持续深耕，以提升公司综合战略执行力。其中核心便是数字敏锐度——旨在精准满足消费者与客户偏好，实现降本增效，并确保在整个价值链中快速高效地做出决策。这涵盖了消费者连接、创新实现、市场进入与业务运营等核心环节。

那么，一家全球净销售额达820亿美元的日用消费品巨头，究竟如何建立数字敏锐度并持续提升运营效率？为此，虎嗅智库与宝洁中国CIO沈锋先生展开了一场深度对话。交流中，沈锋先生不仅引领我们重新审视企业与数字化的关系，还分享了在营销、数据及“最后一公里”方面的独到见解。

以下便是这场对话的精华内容。

自90年代起，数字化紧随业务，精准捕捉增长点

Q：请您先聊聊数字化在宝洁内部扮演的角色。2010年宝洁全球正式提出数字化战略，但在此之前，数字化是否已经发挥了某种作用？

A：实际上，一直以来，宝洁都将IT数字化视为整体战略中有机且关键的一环。

首先，我们希望通过数字化更深入地服务消费者，最终驱动生意增长。这包括洞察消费需求、优化服务体验、研发适配产品，并将产品理念与品牌价值有效传达给用户，最终通过多元销售渠道将产品送达他们手中。

其次，数字化也大幅提升了内部运营效率，这涵盖了上下游协同的供应链体系。

在具体执行中，我们始终强调业务部门应发挥主导作用。大家需要共同审视：除了技术本身，为实现数字化目标，还有哪些环节需要调整——例如流程再造或组织能力建设，这些往往才是更核心的挑战。

Q：这种数字化基因是如何扎根并适应中国市场的？

A：在最初进入中国时，宝洁的重点是搭建基础架构与设施，如网络、数据中心及SAP系统。我于1998年加入宝洁，核心任务是在全国推广ERP（SAP）系统，希望通过IT基础设施有效管理业务。

此后，我们进入了追求共享与标准化的阶段，目标在于提升整体效率。

然而，到了2015年左右，我们察觉到一些问题。随着中国电商蓬勃发展，全球化和规模化虽能显著提升效率，但另一方面，却难以快速、灵活地响应业务需求。

因此，我们以中国市场为主体，构建了诸多数字化核心能力，重点聚焦于数字媒体、供应链及数据智能。例如，2017年宝洁投资一亿美元设立的大中华区数字创新中心，便是在此背景下成立。该中心支撑了我们在产品研发、品牌建设及市场执行层面的创新，通过消费者喜爱的平台和方式与之互动。最典型的案例是，我们不仅组建了自有数据科学团队与算法团队，还与各大电商平台深度共创，共同发掘生意运营机会。

Q：根据2023年财报，宝洁在全球实施的项目通过提升效率节省了100亿美元。其中营销相关项目表现尤为突出，这是如何做到的？

A：在数字营销领域，随着媒体触点日益增多，纯靠人力已无法应对所有挑战。于是我们开始思考，如何借助数字化工具和算法来制定媒体投放策略。这包括通过数据精准匹配媒体与内容，甚至建立自动化投放机制。

在内容创作方面，过去需要经历繁琐的审批流程。对于在中国拥有9个品类、内容需求规模庞大的宝洁而言，若不借助数字化平台，效率极低。如今，借助数字化技术，我们能够通过API自动调整内容尺寸并完成分发，大幅提升工作效率。此外，内容反馈数据经AI算法分析后，也能帮助我们做出更明智的再创作与日常决策，从而优化整个内容生产的价值链。

为使内容生产更高效，我们也在积极探索如何运用AIGC能力辅助生成工作。

Q：在商品销售成本方面，有哪些提高效率、推动增长的有效方法？

A：过去，消费者在电商平台下单后，需经历多重繁琐流程：经销商下单、货物从工厂运至分销中心、再分发至小仓库，最终快递给消费者。流程复杂、环节繁多，效率自然较低。

后来，我们采用数字化手段，实施了DSTC模式来简化履约流程。如今，消费者在电商平台下单后，订单信息直接流向我们的分销中心，省去了经销商这一中间环节。分销中心收到订单后直接打包快递给消费者，原本六七个节点被缩减至几乎只剩快递员一步。这不仅显著提升了效率，也优化了消费者的购物体验。

通过DSTC模式，我们获得了诸多显著优势。对消费者而言，他们能更快收到心仪产品，且因中间环节减少，产品包装更完整、更精美。更重要的是，消费者收到的产品往往更“新鲜”——订单信息直达分销中心，我们能迅速将最近生产的产品，甚至可能是上周或前两天生产的，送到他们手中。这种提升不仅增强了消费者满意度，也强化了品牌影响力。

当然，除了为消费者带来极大便利，让其更快收到完整且新鲜的产品，DSTC模式也为经销商客户减轻了库存压力。

将数据能力尽可能赋能给所有需要决策的员工

Q：数据是数字化话题中被反复提及的问题，因为许多企业的数据只是躺在云中或服务器里。宝洁是如何激活这些数据的？

A：在规模化建设过程中，我们构建了大量系统，自然也积累了海量数据。这些数据对业务增长潜力巨大。但问题在于，它们并未被各大品类的业务团队充分运用。

对我们数字化团队而言，关注点在于如何将基础能力模块化，降低使用门槛，让业务团队能够自主应用这些数字化能力。

目前，宝洁的数字化正处于“最后一公里”阶段，核心任务是如何赋能好一线员工。尤其是随着生成式AI的发展，人与AI协同的场景将被大量挖掘，这也促使我们持续思考数据技术、流程优化方面的新机遇。

Q：为什么选择将数字化能力直接交付给业务团队，而非由IT部门统一管理？

A：这其实基于一个前提——我们的数据基础确实较好。早在实施SAP系统时，我们就同步与零售商探讨数据共享服务，运用这些数据共同推动生意发展。更重要的是，宝洁的基因一直是基于数据做决策。

过去，数据更多是供中高层进行业务决策，通过生意报表和仪表盘帮助他们掌握状况并做出判断。但后来我们意识到，有一个巨大机会：如何让运营执行团队在日常工作中更好地运用数据，实时了解业务进展。

因此，我们将数据产品的关注点从中高层逐步转向执行层，致力于赋能整个业务运作。

原因在于，到了这个阶段，大多数显性的业务问题已被数字化赋能。进一步挖掘更大价值的关键，就在于数据——让数据整合、流动起来，变得更易用、更便捷，用于解决日常工作中的具体问题。

在推动数字化赋能过程中，我们发现一线团队，尤其是年轻员工，展现了非常强大的数字化能力。这让我们意识到，与其提供固定报表，不如提供数据集或“数据积木”，让他们根据自身需求自主搭建报表。这种方式不仅解放了生产力，也让一线团队能更自主、自助地获取所需数据支持。

通过实施“LEGO项目”，我们将数据转化为可灵活组合的积木，一线员工能够轻松搭建个性化报表。这不仅提高了工作效率，也激发了团队的创新精神与自主性，不再因IT团队的人员规模受限而成为瓶颈。

从团队架构和管理模式出发，持续精进数字化能力

Q：能否进一步说明宝洁在自建IT团队和数字化建设方面的思路？

A：从2022年开始，我们进行了一些开发人员的自建工作，此前主要依赖供应商开发。自建团队是为了适应数字化需求快速、灵活、多变的趋势，并更好地承接核心业务流程的数字化建设。

关于如何选择合适的供应商，宝洁的经验是：首先建立一个专业的技术架构团队。因为架构决定了这个系统是临时搭就、仅能遮风挡雨的“棚”，还是能经受时间考验、具有良好扩展性的“楼”。技术架构团队的核心职责是了解企业业务现存问题，分析并设计架构，然后基于此，与采购团队一同评估和选择相应的技术供应商。

Q：您提到目前宝洁的数字化正处于“最后一公里”阶段。除了将数字化能力模块化，管理模式上是否也做出了相应改变？

A：我们从过去较为传统的项目管理方式，开始向数字化产品管理模式转变。但在选择管理模式时，仍需根据项目的确定性与环境变化来灵活调整。

传统的项目管理，涉及识别业务机会、确立项目目标、分析原流程与期望流程、设定业务指标与价值提升目标、规划数字化建设投入、制定时间计划等。这种模式应用广泛，优点在于能集中资源推动特定事项。但挑战与机会在于，项目执行中可能逐步深化对某些领域的理解，这些都需要在过程中不断调整和完善。

这种模式对于确定性较高的项目或明确的需求提升是适用的，因为它有清晰的起点、节点和截止点。但在摸索或不断变化的环境中，这种模式可能就不再适用。

项目管理模式往往更关注功能和完成度，而较少关注用户需求，这可能导致数字化建设的价值未能充分发挥。而产品型模式则更平稳，可持续投入并不断迭代更新。真正的数字化价值，应基于深度的用户洞察，确保功能不仅实现，还要符合用户的使用习惯与偏好。

因此，我们在实践中会根据项目特性灵活调整管理模式：确定性高的项目采用项目型模式，而需要持续迭代和关注用户感受的则采用产品型模式，这样才能最大化数字化建设的价值。