商业头条No.111｜揭秘追觅“宇宙”：狂人俞浩和他的百万亿美金梦

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2026-04-22

追觅“宇宙”：一场极限狂奔下的组织实验

2月4日晚，苏州奥林匹克体育中心被数万人填满。追觅科技以一场汇集韩红、李克勤等多位明星的年会，展示了它的不凡声势。开场前，创始人兼CEO俞浩登台许愿——这位1987年出生的清华毕业生，毫不掩饰自己的野心：一是将追觅打造为人类历史上最伟大的企业，二是让自己登上世界首富之位。

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事实上，俞浩本人近期已成为网络焦点。从微博抽奖送黄金，到在各类流言下与网友直接辩论，他活跃得不像一位典型CEO。而他那条出圈的朋友圈，则把讨论推向了精彩处：“想把人类价值最高的企业再推高一个数量级，把追觅生态做到一百万亿美金量级。”这是什么概念？按现价估算，约等于23个英伟达，或25个苹果，或280个阿里巴巴。此言一出，舆论哗然。

这就是追觅，当今最具争议的科技公司之一。一边是创始人极具张力的言论风格，另一边却是实打实的业绩飞驰：连续六年营收增速超过100%，公开信息显示，其2025年上半年营收已超越2024年全年总和。

业绩暴涨的背后，是一个边界不断外扩的追觅“宇宙”。从清洁电器起家，到将触角伸向汽车领域，其业务版图已难以简单统计。更引人注目的是，每进入一个赛道，俞浩都设定了极高的标杆：做OTA，目标直指打破携程的垄断；造车，首款产品竟要对标布加迪威龙。

这个“宇宙”究竟如何实现扩张？通过走访多位追觅内部人士，我们试图还原这个在极限目标和极致效率中疯狂奔跑的组织真相。

追觅宇宙，疯狂扩张

追觅的故事始于2017年，以高速数字马达技术切入市场，逐步推出了吸尘器、扫地机器人、洗地机、吹风机等产品。如今，其扫地机器人已在全球22个国家和地区市占率第一，稳居全球行业前三。

近年来，它的业务已远不止清洁电器，而是大举进入泛家电领域。从手机、汽车，再到超越硬件的服务，许多衍生业务甚至开始脱离“追觅”主品牌，成立独立公司运营。

在追觅内部，每个BU（事业部）都像一家独立的公司。以大家电事业群为例，净水器、小厨电、空调、冰箱等均属不同BU，它们独立融资、自负盈亏，所有事务力争在内部闭环。目前，这样的BU至少有几十个。

大家电是追觅当前的核心战场之一。空调、冰箱、洗衣机三大品类于2024年起步，当年总营收仅约200万元，而如今单月整体销售额已突破亿元大关。一位亲历该业务增长的负责人透露，起步团队仅几十人，最初每个型号只敢铺货几十台试水。但工厂生产线要高效运转，起订量需达数百台。加之早期产品价值链偏低，存在滞销风险。团队当时面临抉择：要么硬着头皮铺货，承担滞销后果；要么推翻重来。

追觅选择了后者。“我们全面扫描了全球市场，锁定那些销量与口碑双优的标杆产品，在技术参数上实现对标，再额外叠加数个差异化的显性卖点。”该负责人表示。这一策略被证明行之有效，产品上市即售罄，随后月销售额迅速攀升至千万量级。

此策略后来成为追觅内部的产品圭臬：对市场标杆进行全维度拆解，并为每个产品附加1-3个独有的“降维打击”技术点。其底层逻辑清晰——标杆产品已被市场验证，追随策略能极大降低失败概率。

目前，追觅大家电主要采用与代工厂联合开发模式，自身主导研发与设计，生产交由合作方。这种模式让追觅更专注于显性微创新。据悉，其自有工厂将于2027年投产，实现品控、制造、交付的全面自主化。

“四象限”理论在追觅内部被多次提及：一、二象限代表赛道中最强的玩家，是重点“包围”对象和人才挖掘池；三、四象限则是“小而美”的创新者，追觅会扫描其未被验证的新功能、新场景，评估复用的可能性。与拓竹、大疆等创造新品类的公司不同，追觅偏爱规模足够大的红海赛道，这同样是为了确保成功率。目前，其大家电业务下单个BU就有近90款SKU，未来三大品类的SKU总量将规划在360款左右。

技术的高度复用性是闯入新赛道的前提。追觅高管曾在多个场合阐述这一逻辑：扫地机器人上的机械结构、AI算法、传感器等技术，均有潜力复用到大家电上，这构成了追觅与传统品牌的关键差异。

每个新BU都必须经历一场残酷的生存考验。一位BU长坦言，成立第一年，“活下来”是唯一目标。一旦开始盈利，便可将利润和技术投入复利循环——例如，将吸尘器的成熟技术拆解为电机、割毛等独立模块，形成专项优势，甚至对外供货。理论上，只要吸引到人才和资本，扩张便可像互联网行业一样没有边界。

追觅某前员工在其公众号“瓦尔特白”中对此商业逻辑有过精妙比喻：“250个产品负责人与250个销售负责人交叉，形成超过6万个矩阵格子。每个格子都代表一种可能性：一种销售渠道匹配一款产品。不奢求所有格子成功，但只要有一个成功，便证明了该渠道下该产品的可行性，并可观察其成功模式能否复制到更多产品和渠道中。”

本质上，追觅试图通过“穷举法”提升发现“鱼群”的概率。而一旦锁定目标，便会倾注全部资源，全力占领市场。

成为“信徒”，或者离开

追觅有一个万人员工大群，几乎每日都有新人加入。此前，俞浩要求每位新人进行自我介绍并附上年度目标，由他亲自点评。后来因消息过多，改为私聊发送，但许多员工仍会收到他的反馈：“你的目标还不够大。”这往往是新人们受到的第一次冲击。

一位从传统家电企业跳槽至追觅的研发人员回忆，在原公司，一年完成一个技术转化就能“躺平”。但在追觅，他入职收到的任务是：完成十项全球首创技术，实现上万个专利布局。“这完全不符合常理，当时只觉得老板在吹牛。”然而一年后，他的想法彻底改变。

多位员工指出，追觅与传统制造企业的最大区别在于组织的高度扁平与自由。各BU长有权调配内部所有资源，决策链路极短；而在传统企业，类似决策常需上报至CEO层级。因此，追觅的产品开发周期可比传统企业缩短近半。

以小厨电BU为例，2024年12月成立，仅用半年产品便全面上市，至2025年11月，营收已达五六千万。“放眼整个行业，都难找到这种速度。”一位员工感叹。通常的产品开发需经过多次打样、市场测试才敢量产，而追觅倾向于在首次送样后，便同步备料生产。“风险当然并存，但我们愿意为速度承担。”该员工补充道。

为激励团队，追觅推行了颇具吸引力的机制：全员持股，依据贡献值分配股权；每月计提净利润的2%作为即时激励，销售与后端各占1%，当月兑现。许多求职者反映，追觅HR在谈薪时往往相当大方：“你可以尽量往上提。”对于突出贡献者，晋升速度可谓“坐火箭”——今天可能是算法工程师，明天便能成为整个BU的技术负责人。

接触到的在职员工，几乎都是公司方法论的忠实拥护者，对俞浩设定的目标表现出坚信不疑的态度。一位从传统制造业加入的高管回忆：“当时不想在前公司躺平，渴望证明自己，又没胆量独自创业。追觅给了我机会，有工资保底，动力就完全不同。在这里感觉没有上限，做的仿佛不是追觅的业绩，而是自己的事业。”他坦言，“很多人说追觅高管像‘信徒’，那种状态确实难以用语言完全描述。”

当然，并非所有人都是“信徒”。一位离职员工指出，过快的扩张导致了内部组织混乱，她并不认可某些新BU目标模糊或难以实现的生态模式。另有人直言无法理解俞浩的风格：“你信他说的话吗？我反正不信。”

追觅的账本，资本的耐心

高速扩张离不开两大支柱：资金与人才。

追觅早年是小米生态链企业，初期融资也多来自小米系。2024年10月，其完成36亿元C轮融资，创下当时智能清洁行业纪录，并引入华兴新经济基金、云锋基金等机构，成功实现“去小米化”。尽管2024年4月完成D轮融资后近三年无新融资披露，但追觅仍在持续为新项目投入。

一位BU负责人介绍，新BU立项后会先获得内部启动资金，待有成果再持商业计划书进行外部独立融资。2024年，追创创业投资（厦门）有限公司成立，旗下设有天空工场创投基金。该基金创始合伙人雷鸣曾表示，其输出的是追觅在技术、供应链、组织管理上的体系化能力。

公开资料显示，该基金重点投向AI及泛机器人产业链。据创业邦统计，2025年1-11月，天空工场创投在新增备案的产业投资基金中，募资数量和规模均位列第一。其LP中，多见地方国资身影。

此外，追觅有更大的资本图景。两个月前，俞浩在朋友圈宣布，自2026年底起，追觅生态旗下多个业务将在全球交易所“下饺子”般批量IPO。

科技行业曾有过类似故事——乐视。贾跃亭的“生态化反”也曾横跨多个领域，最终因资金链断裂而崩塌。如今狂奔的追觅，难免被拿来对比。

对此，俞浩曾公开回应：“追觅不是乐视。乐视未解决全球化与盈利问题，而追觅海外收入占比已达80%；乐视未实现高端化，追觅在各赛道均定位高端，主业利润已是行业第一；乐视缺乏有效研发创新，追觅则持续高强度投入，支撑了全球高端化布局。”

在人才招聘上，追觅亦陷争议。2024年，九号公司创始人王野与影石Insta360创始人刘靖康曾公开指责某公司以“断指计划”高薪挖人，获取技术后即裁员，业内传言直指追觅。俞浩近日否认了该传言：“追觅的工资涨幅不超过20%。当今研发日新月异，岂是偷技术能解决？怎么可能用三个月就开除？我们的技术骨干从何而来？”

类似的传言周期性地将追觅推上风口浪尖，但这似乎未改变俞浩的行事风格。他在最新一条微博中反驳道：“总有人说太高调的人死得快，但时代变了，需要鼓励更多个性、张狂和不羁。”