海信主动革命：穿越舒适区，为谁而变？
过去的2025年，对于很多海信人而言，最深刻的记忆，应该是业务、组织等持续自我革命，带给每个人的动荡与不安。但是，对于这家跨越50年的消费电子电器巨头，却是破茧成蝶的关键一年。
贺扬 撰写
海信，这家营收规模在2024年就突破2000亿的家电行业千亿巨头，在2025年初彻底结束了过去50多年追求的稳健发展思路，开启了一轮以组织架构调整、核心业务协同整合，非核心业务清理或重构等一系列重大变革，试图打造企业在不确定时代的发展新引擎，重构企业新的差异化优势。
具体看来，人们那个熟知的海信集团，早就不是当年的青岛全资国企，而是一家经过混合所有制改革之后的现代化股份公司。其在2025年的变革动作可以分为两个部分，核心只有一个：组织架构重构，充分放权授权，激活并做大产品事业部的主动担当与盈利能力；做大做强核心主业，清理优化非核心业务并提前收获成果。
一是组织变革，充分放权、有序授权，这一系列动作是基础工作。海信彻底改变过去的“大集团、小产品公司”经营管理架构，全面调整为“小集团、大产品公司”布局，核心就是充分赋予产品公司的自主经营决策权限，让听到炮火的人指挥战斗。
将集团从过去的管理向服务赋能转变，通过充分授权和有序放权，真正让产品事业部具备在不同市场上单打独斗的能力，从而提升经营质量和打造高质量经营团队。目前海信面向C端的消费业务，均已经按照产品事业部架构进行调整。
当然，不同产品事业部的竞争力，会因为团队的经营能力和业务的市场地位差异，有所不同。强势的彩电、冰箱、家用中央空调，如何进一步协同家用空调、洗衣机、厨电等业务，海信需要解决的问题是先做大做强各个品类，再考虑不同品类的协同和相互赋能。
二是业务优化，夯实核心、清理资产。海信进一步优化和清理现有业务体系和产业布局，巩固核心业务并加大投入，同时通过组建新的合资公司，或管理团队持股、或出售等手段和方法，将医疗设备、地产、轨道交通、光通信等业务进行调整。
可以确认，海信这一轮调整，核心就是要做大做强消费电子电器业务。期间市场传出海信要推动海信视像与海信家电等全家电品类的整体上市等计划。可以看到，未来海信集团的经营重心，在于全品类智能家居业务的做强做优。
为什么，已经稳健发展50多年的海信，突然决定在2025年主动启动一轮自我变革？是企业发展经营遭遇了向上突破的天花板，还是外部的经济和市场环境变化超出了企业的模式预期？让海信高管团队“大刀阔斧”自我革新的力量到底是什么？
对此，家电圈认为，对于海信管理层而言，应该是看到了来自外部宏观经济和市场环境的系统性变化，以及企业内部看似稳定和惯性的经营管理短板，必须要通过转型与变革才能构建新的能力。面对持续变化的外部经济环境和内部的经营优劣势，没有任何一家企业可以“稳坐钓鱼台”，必须要在改变中寻找并构建全新的手段、路径和动力。
对于海信而言，局面更是如此！长达50多年沉淀的国企管理制度，以及师徒传承的特色文化，直面竞争建立的市场化人海战术营销团队，以及多品类分阶段发展导致的品类竞争力失衡等问题，必须要直面一线市场和用户变化进行重构。
首要挑战。对于海信来说，组织架构、管理手段等战术的变革和挑战，并不困难。但是50多年形成的企业文化，有精华之处，也隐藏了大量糟粕，如何“扬长避短”，既保持原有的经营管理团队张力与斗志，还能真正激活并赋予有能力的年轻人可以快速接力，打通并理顺公开、透明并崇尚能力的内部晋升体系，才是最重要的事情。
说白了，从过去的“大集团、小产品公司”架构，到接下来的“小集团、大产品公司”，对于海信来说，难题不在于管理与组织架构的变革，只要上下一致统一思想，落地执行并不难。但是，如何让各个产品公司的经营团队和骨干员工们，拥有单打独斗的能力，以及主人翁的精神和主观能动性。通过一批又一批优秀的人才让海信在各个家电品类上，可以做强做精。这涉及有序授权、过程监管及信任等因素。
作为家电巨头的海信，并不缺少优秀的人才，以及吸引优秀人才的号召力。但是缺少为优秀人才提供畅通、透明的晋升制度，以及“赛马不相马”的文化体系。所以，这也是当前海信管理变革的初衷，以体系和制度赋予人的价值与意义，而不是靠“师承关系”和“人情人脉”。
次要挑战。那就是在一线市场上，海信经营团队阶段性的竞争能力打造，如何更好地满足并适应竞争？必须要看到，家电市场的竞争永远是动态、变化的，对于海信来说，曾经的优势可能变劣势，当然通过努力也可能将劣势变优势。这考验的正是企业市场经营团队的综合应对能力。
在众多国资背景的家电企业阵营中，多年以来海信是市场化程度最高，也是市场化营销能力较强的企业。靠的就是团队在一线市场上持续不断地投入与付出，拿时间赢得了市场空间和机会。但是，传统的经验与优势很容易会成为包袱，比如过去多年海信一直坚持的市场人海战术，连锁大卖场经营策略，广告营销驱动策略，面对主流消费的年轻化、零售渠道的碎片化和用户运营的内容化和圈层化，必须要放弃和重构了。
当前的海信对于市场不是不够敏感，海信的市场营销团队也不是不够勤奋和努力，而是单一产品线“力出一孔”的上下齐心战斗力稳步提升，以及不同品类面向用户和家庭的场景化解决方案能力。如何减少内耗与内讧，解决内部经营管理团队与外部市场商业伙伴的助力引爆，如何解决不同品类的资源聚焦市场和用户的最大化最快协同引爆。
如何从一家“看似产业平台协同驱动，实际品类研产销完全单独打独斗”的家电集团军，进入“多品类、多品牌、多平台”的一体化协同竞争平台，体系化、制度化与独特文化，成为关键中的关键。接下来，才是真正考验海信的关键时刻！
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