美的集团2026战略路径：发展方向与核心动力解析
对于所有美的人来说，接下来要思考一个问题：面对动荡的时代、多变的市场和消费，以及白热化的竞争格局，美的到底还缺点啥？同样，对于家电产业的所有企业，也要思考一个问题：产业新周期和消费新时代之下，如何出手？
文剑撰写
近日，方洪波在2026美的集团经营管理年会上的讲话，再次刷屏家电圈。
作为美的集团董事长兼总裁，方洪波的这番讲话，为美的在2026年度的经营与发展，指明了哪些方向、路径和手段？对于正站在产业与时代变革拐点上的家电产业，又有哪些借鉴和反思？
整体来看，2026年美的集团经营思路很明确，一个方向就是围绕核心增长；具体路径则“核心业务、核心市场、核心能力”全面打通；力量与引擎则是ToC与ToB业务接力增长。事关企业的三个维度：一是前进的方向，二是增长的路径，三是驱动的引擎。
具体来看，家电圈认为有三个角度要搞清楚：第一，不管2026年时代、产业和市场怎么变，美的增长的目标和方向不会动摇，那么众多家电企业的增长空间和动力又来自哪里？第二，过去几年众多家电企业纷纷开辟第二曲线并拓展新兴业务，接下来如何在发家业务与新兴业务之间取舍？三是，家电企业面对旗下的多品牌、全品类、全渠道，如何通过数字化等手段，构建更高效率和更高价值的经营体系？
业务的方向：不是贪多而是强和精！
要想在充满更多不确定性的2026年市场上，实现稳健增长，对于所有企业来说，最大的难题有两个：这个目标真的能实现吗？这个目标又将如何实现？
来自外部的经济与市场等大环境，确实不好。这个所有家电企业内心非常清楚。但是，这从来不是借口和理由。
对于2026年经营目标：围绕核心增长，方洪波给出的方向很清楚，就是聚焦核心业务、核心市场、核心能力。
具体来看：核心业务是白色家电和暖通空调，锚定全球领先目标，做到“数一数二”。包括中国市场、东南亚、北美、南美、中东非等核心市场要深化布局，结构改善与全屋智能业务同步推进，让核心业务焕发更强增长活力。
方洪波还提出，“要为未来而创新，对机器人、能源、医疗业务要保持战略定力，这是集团穿越周期的关键保障”。最终，让ToC与ToB业务实现增长的接力。这是方洪波首次对两大业务体系的发展逻辑给出明确定位，就是要各自经营又相互竞赛，最终为美的集团的发展引爆一场“接力增长”的新战役。
其中，ToC重点通过DTC模式变革打通线上线下，并让COLMO、东芝双高端品牌深入人心；ToB业务聚焦核心技术突破与行业解决方案，实现从“产品供应商”向“生态服务商”转型。
家电圈认为：核心业务、核心市场与核心能力，对于所有企业来说，这都是一个经营体系的“正向战略闭环”。简单来说，就是在一定时间内将资源和团队集中起来，聚焦核心业务和市场打响持续的“歼灭战”，最终通过在一线市场上的实战能力提升核心经营能力，而不是延续企业在过去的成功、成熟模式，只想着惯性增长。
对于所有家电企业的提醒在于：面对多元化的业务、体系和平台，接下来不能继续再搞“多阵营的各自独立发展、自成体系”，存在大量的内耗和浪费，应该通过“一盘棋”布局，将不同业务按照经营能力和水平进行优先级排序，将有限的时间、精力和资源放在核心业务上的集中突破上，不能再搞“四处撒网”的投机策略。
当然，在这一过程中，最重要的是团队核心能力提升，必须要靠全员“真刀真枪”在一线市场的主动冲刺和正面竞争，重新培养团队的狼性与野心！
经营的动作：简单高效回归用户原点
没有一直增长的行业，也没有一直增长的企业，但对于家电产业来说，持续增长却是所有巨头的经营基本功。当前，面对百年大变局的时代动荡与冲击，家电企业如何实现增长，考验的不只是经营定力，更多还是经营策略和智慧。
对此，方洪波提出“2026年，我们要从效率、产品、全球化三大维度持续发力，为美的增长保驾护航”。这基本构成了美的集团接下来几年发展的基本要素，也是众多家电企业必须重新反思和复盘的关键点。
效率非常容易理解，就是“全价值链全面成本领先”，比如深挖供应链、制造、库存、销售等各环节效率空间，迭代MBS精益模式，减少浪费。同时还要带动供应链上下游的“共荣共生”，赋能供应商并构建稳固、高效的产业生态。
在家电圈看来，效率提升对于美的和家电产业来说，已经进入内外部“一条船”共同提质增效的新阶段，今年方洪波强化的两个新要素，一是MBS精益模式、二是上下游供应链生态。前者是领先的数字化工具，后者是人情味的共克时艰。
产品是企业赢得用户和客户的唯一筹码。方洪波明确提出，“要回归用户需求本质，落实‘三个一代’研发体系，通过基础研究与前沿技术让差异化创新成为产品核心竞争力，深化AI在研发、生产、服务等场景的应用”。
可以说，这指明了产品突破升级的两个方向：一是回归用户需求，二是强化差异化创新。前者是产品升级迭代的发心，后者是落实产品真正能解决用户需求和痛点的手段，两者必须要拉通才能解决家电产业近年来产品在市场引爆的关键，就是供给侧与需求侧的精准匹配，而不是“单边主义”。
全球化已经成为中国家电所有企业新的舞台。方洪波明确提出三个重点：一是坚定OBM优先战略，完善海外研发、制造、供应链本土化布局；二是强化海外合规管理与风险防控，提升本地化运营能力，产品与服务一体拉通；三是加大海外品牌推广与并购整合力度，提升全球品牌影响力。
可以看到，当全球化迎来一轮中国企业的集体征战，美的除了继续坚持自有品牌的本土化布局和运营，还在构建产品与服务一体化的差异化策略，以及海外并购整合的手段缩短市场的切入周期。
效率对于企业来说，靠的是管理手段、管理能力和管理体系的提升；而产品和全球化，则考验着企业的经营水平、经营能力。如今三者的协同，对于美的来说就是经营管理的全面深化和协同，对于行业来说则是可以快速落地的方向和手段。未来，家电产业的经营发展，靠的不是捷径而是持续稳定的坚持与投入。
发展的引擎：打破旧利益格局再造新秩序
接下来的环境、市场，以及竞争格局，让所有家电企业加速从过去的努力“做加法”向快速“做减法”的变革。但是，在家电圈看来，早在10年前开始，对于全球化运营、多元化扩张的中国家电企业来说，并不是“加法与减法”的线性竞争，而是“做乘法”的综合博弈。
简单来说，所有企业要从过去的培养优秀人才和团队向培养一批敢闯敢干的优秀企业家突破。关键就是要各个产品线、业务板块的负责人，建立主动经营和管理、主动担责的思维与能力，要在大平台上打造一个个具备全球化竞争实力的业务与项目。
面对2026年可能出现的一系列变化，方洪波提出两点要求：一是管理层要拿出“壮士断臂”决心，果断出清冗余业务与低效资产，精简组织层级与SKU，让企业轻装上阵；二是要敢于决策、快速行动，杜绝“表演式工作”与“官僚惯性”，让组织保持敏捷与活力。
这两个要求正是支撑核心增长，发展核心业务的关键，涉及两个层面，一是经营管理手段和策略上，要持续优化、稳健提效、解决大企业病，构建敏捷性组织；二是在管理理念和手段上，就是让各个业务模块和产品事业部的负责人要敢担当、有作为，回归简单管理、激活团队斗志与热情，敢于打破“舒适区”。
很多中国家电企业，经过了40年，甚至50年的发展，取得稳健向上的能力，但也陷入了庞大的舒适区，不愿意改变，也不敢轻易改变，特别是不愿意打破旧的利益格局和经营逻辑。现实难题在于，对于所有家电企业来说，接下来的市场竞争，必须要解决一个问题：打破旧的利益格局，建立新的秩序和阵营，才能找到发展的新出路。
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