博通210亿美元订单背后：揭秘芯片巨头的万亿市值崛起

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2026-01-06

文 | 新质动能，作者 | 沛林，编辑 | 沐风

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近日，半导体行业被一则消息引爆：人工智能领军企业 Anthropic 将直接向博通采购近100万颗 AI 芯片，订单价值高达210亿美元。

这桩大买卖，让博通（Broadcom）这家芯片行业的隐形巨头走到了台前。过去三年，博通股价涨了快七倍，市值突破万亿美元，成了全球仅有的11家万亿美元俱乐部成员之一。

站在博通背后的掌舵者，是现年74岁的马来西亚华裔 CEO 陈福阳（Hock Tan）。他以铁腕风格出名，年薪高达1.62亿美元，甚至超过了苹果 CEO 库克，是标普500企业里薪酬最高的“打工皇帝”。

陈福阳的商业哲学简洁又冷峻：技术必须彻底商业化。

在博通内部，每个季度的盈利表现都有排名，排在倒数三名的部门会被划上“红线”，面临被裁撤的风险。

公司上下对节俭的追求到了极致，从 CEO 到普通员工出差都只坐经济舱，总部不提供免费咖啡，甚至连文具都供不应求。

但也正是靠着这种近乎严苛的效率，博通成功拿下了 OpenAI、Meta 等顶尖科技公司的订单，在 AI 浪潮中实现了惊人的增长。

博通：新晋AI芯片巨头

此次Anthropic的订单，显示出博通在AI供应链中担当角色的深刻转变。

据报道，这批芯片为TPU v7p芯片，由谷歌设计，将由博通直接以“机架级 AI 系统”的形式交给 Anthropic，部署在对方的数据中心。简单来说，就是这批芯片由博通装好柜、接好线，直接以成套的“算力大件”送货上门。

这意味着博通完成了一次华丽转身：以前它只是帮谷歌设计芯片的“幕后助手”，现在它把谷歌当做了“中间商”，在售卖环节还跳过了谷歌，直接把整套技术方案卖给了客户。

目前，博通约60%的营收来自芯片制造及配套的交换机与子系统。在 AI 领域，博通的核心武器是专用集成电路（ASIC）。

和英伟达那种通用的 GPU 不同，ASIC 是为特定任务量身定制的，在效率和成本上更有优势。这让博通成了少数能实质性挑战英伟达地位的厂商。

生成式 AI 的爆发，则彻底扭转了博通定制芯片业务的命运。以前这块业务被认为增长缓慢，现在却成了科技大厂们摆脱英伟达依赖、降低算力成本的关键路径。凭借深厚的定制化能力，博通成了巨头们自研芯片的首选合伙人。

博通现在的客户名单，几乎囊括了 AI 时代所有的权力中心：

自2016年起就与谷歌深度合作，支撑其 TPU 系列的研发；

过去三年里，接连拿下了 OpenAI 与 Meta 的巨额订单（陈福阳本人也在去年2月加入了 Meta 董事会）；

此外，微软正与博通商谈未来的芯片设计合作，可能会弃用原有的伙伴 Marvell。

在 AI 芯片需求的推动下，博通的财务表现非常强劲：去年销售额突破500亿美元，两年涨了50%以上；今年营收则有望跨过600亿美元。

并购狂人陈福阳

博通能有今天的地位，离不开CEO陈福阳近十年来的精准布局——他如同一位“贪吃蛇”游戏的高手，主导了一系列大胆而精准的并购，将公司推向了万亿美元市值的巅峰。

陈福阳这种强悍的并购手腕，与其深厚的财务背景密不可分。

他职业生涯起步于通用汽车、百事等公司的财务岗位，后来在ICS担任CEO期间还曾主导过公司出售，这段经历让他对成本、数字和资本运作拥有了超乎常人的敏感与掌控力。

2005年，陈福阳以17亿美元的价格成功出售ICS公司，一战成名。这场漂亮的资本运作，引起了顶级私募机构银湖资本（Silver Lake）和KKR的关注。

当时，博通的前身，一家名叫安华高（Avago）的芯片公司正亟待一位强有力的领导者。安华高最早可追溯至1961年惠普的半导体部门，历经分拆重组后于2009年上市，银湖和KKR是其联合控股方与“实际缔造者”。

彼时的安华高正面临着机构冗余、效率低下的挑战。银湖与KKR看中了陈福阳财务出身、作风强悍的特质，认定他是理想的“成本杀手”。2006年，陈福阳正式受命执掌安华高。

他接手后，将这家公司变成了并购扩张的平台。2015年，安华高以370亿美元反向收购了历史更久、名气更大的原博通公司，上演了一场经典的“小鱼吃大鱼”。次年，合并后的公司更名为博通，成为今天这个万亿帝国的真正起点。

此后，博通在2017年把公司注册地迁回美国，并通过这一系列收购操作，成功从一家纯芯片公司，转型为“半导体+基础设施软件”双轮驱动的科技巨头。

陈福阳的并购业务可分为硬件及通讯网络公司和软件公司两大部分。

硬件与通讯网络公司方收购，让博通打好芯片业务的根基。博通在2013年收购 LSI（约66亿美元）切入数据中心存储芯片；2015年并购原博通完成全产品线布局；2016年收购博科通讯强化网络能力；2017年甚至想以1300亿美元收购高通，虽然被美国政府拦下了，但足以看出他的野心。

软件并购则让博通更具韧性。

2018年博通买下 CA Technologies 进入 IT 管理软件市场；2019年拿下赛门铁克企业安全业务；2024年完成对 VMware 价值610亿美元的收购（并承担80亿美元债务）。陈福阳专门盯着那些客户离不开、更换成本高的“特许经营权”型软件资产，以此换取稳定的现金流，对抗芯片行业的周期波动。

并购后的整合风格也非常铁腕。收购 VMware 后，陈福阳把产品线从8000种精简到4种，只留最赚钱的；随后裁员约1.9万人，把18栋办公楼缩减到5栋。在他眼里，不能产生高利润的技术就是“垃圾”，必须果断抛弃。

“抠”出来的效益

虽然身为科技公司CEO，但陈福阳并不是一位有所谓“技术理想”的领导者。他曾对媒体说：“我并不是半导体人，但是我懂得赚钱和经营。”

在这一务实理念的指导下，陈福阳最看重的，就是技术商业化的效率。

在博通每季度的全员大会上，他会展示按营收增长排序的部门列表，并在底下划一条“死亡线”——任何连续几个季度排在后三分之一的部门，都面临被裁撤的风险。

这种绩效文化极其残酷，却没让员工大举流失。相反，博通的自愿离职率只有2.9%，和英伟达差不多。关键就在于钱给得够：博通倾向于只雇用少数资深工程师，给予高额的限制性股票回报，让一名优秀员工发挥出十个普通员工的效果。

此外，在陈福阳的管理下，博通在公司运营成本的控制方面，也做到了极致：

从陈福阳到普通员工，出差都只能住平价酒店、坐经济舱；

总部不供应免费饮料和办公文具，收购 VMware 后，公司做的第一件事就是拆掉咖啡机，在博通，签字笔不能随意放在桌上，因为一定会被别人拿走；

公司也没有育儿补贴等额外福利。

当员工质疑福利太差时，陈福阳直接回怼：“为什么要有这些？我又不是你爸爸。”

对他来说，公司不是家庭，而是一台必须精准盈利的机器。