2026年初，理想汽车第二条产品线的负责人离职创业，直接触发了公司组织架构的调整。公司随即宣布，将原有的第一与第二条产品线合并，统一交由原第一条产品线的总裁全权负责。这一举措旨在加强内部协同效率，优化资源配置，并解决此前因产品线独立运作所导致的职能重叠与决策分散等问题。

在成功实现从零到一的跨越后，理想汽车凭借理想ONE和L9两款车型在市场上站稳了脚跟。为进一步实现规模化发展，公司自2024年起，全面引入了类似华为的管理理念，推行矩阵式组织改革，并新增了五个核心职能部门。同年，企业正式落地集成产品开发流程，以PBC体系取代了原有的目标管理方式，推动销量曾一度攀升至月均5.8万辆以上。同样是在2024年，为覆盖更多元的细分市场，理想将产品体系划分为三条独立的产品线，分别对应不同的价格区间。

然而，进入2025年下半年，随着数款纯电新车型的推出，公司整体增长遭遇瓶颈，月销量持续在3万至4万辆之间徘徊。分析显示，其主力聚焦的30万元以上的细分市场份额本身有限，占比不足10%。三条产品线在相对狭窄的市场空间内各自消耗资源，难以形成有效的合力。

为此，公司启动了新一轮组织变革，转向借鉴丰田的主查制（Chief Engineer，简称CE体系）。该模式由资深技术负责人主导产品的全生命周期，紧紧围绕商品企划、产品定义与成本控制三大主线，并通过层级清晰的决策机制保障执行效率。这一体系曾支撑多款经典车型成功上市。

此次调整被视为对早期李想亲自主导产品模式的某种回归，也反映出企业在经历流程化探索后，正重新融合汽车行业特有的长周期研发规律，以强化产品的统筹能力，从而应对当前日益复杂的市场竞争环境。