当地时间12月28日，IBM董事长兼CEO克里希纳（Arvind Krishna）向全体员工发布信函，宣布1993年至2002年期间担任IBM董事长兼CEO的郭士纳（Lou Gerstner）已于27日辞世，享年83岁。

在郭士纳执掌“蓝色巨人”IBM的九年里，这家一度濒临破产的科技巨头股价飙升了约800%，市值从290亿美元跃升至上千亿美元，成功实现了从硬件制造商向IT服务商的战略转型。

克里希纳在邮件中写道：“郭士纳接手IBM之际，正值公司前途岌岌可危之时。他在任期内的领导力重塑了整个企业。他没有沉湎于过去，而是始终聚焦客户未来的需求。”

郭士纳上任前，IBM正经历前所未有的危机。1993年，个人电脑兴起后，IBM的大型主机业务遭受重创，连续亏损三年，总额高达168亿美元。仅1993年一年，亏损额就达到81亿美元，创下了美国企业史上第二高的亏损记录。以至于比尔·盖茨曾预言：“IBM将在几年之内就会倒闭。”

更严峻的是组织危机。当时IBM旗下设有多个独立业务部门，各自为战。华尔街和业内激烈争论IBM是否还要保持整体运营。

1993年4月，没有任何计算机行业背景的郭士纳“空降”IBM，成为这家“蓝色巨人”历史上首位非内部晋升的掌舵人。正是这位“外行”，用九年时间让IBM这头大象重新起舞。

《谁说大象不能跳舞》一书中提到，郭士纳加入IBM后在会议中提出5个90天的优先任务：一是暂时冻结流动资金，二是确保1994年实现盈利，三是赢得关键客户信任，四是完成精简裁员任务，五是开发一个中期的商业战略。重要的是，他顶住了拆分压力，坚持IBM的整体运营。

郭士纳认为，IBM的核心问题之一在于，公司已逐渐围绕自身流程、争议和架构优化运营，而非以客户成果为导向。他后来总结：公司当时已然忽视了商业的一个基本真理：理解客户，并交付客户真正珍视的价值。为此，他提出了——热烈拥抱计划。当时IBM有50名最高级经理、200名高级经理，郭士纳要求他们每个人在未来的3个月至少拜访公司五个最大客户中的一个。

郭士纳还将IBM的流程和组织结构以客户导向为原则进行再造，并将自己经营思想总结为8个原则，以挂号信形式邮寄给IBM全球所有员工。其中第一条就是："市场是一切行动的原动力。

一系列切实的变革后，1994年底，IBM实现了进入90年代以来的首次盈利，达到了30亿美元。此后他目标锁定Lotus软件公司，1995年，这笔价值35亿美元的交易成为当时软件历史上的最大并购案，推动IBM向服务业务转型。

也正是在1995年，一位未来将在半导体领域掀起波澜的人物——苏姿丰，离开了工作不到一年的德州仪器，选择加入IBM。她曾担任郭士纳的技术助理，亲眼见证并参与了“大象起舞”的全程，并形容这段经历是“世界上最好的MBA”。2012年，苏姿丰加入AMD，把AMD从破产边缘拉了回来，实现了芯片领域的逆袭。

郭士纳的影响力超越了IBM。1997年年底，华为创始人任正非曾带领一众华为高管到美国，实地考察了休斯、贝尔实验室和惠普三家公司后，没有得到满意的结果，将希望放在了考察的最后一站——IBM公司。

在郭士纳的陪同下，任正非等人听了IBM管理学的讲座，第一次知道了IPD(集成产品开发)等管理理念。从美国归来后，任正非在一篇文章中写道：“只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类宝贵的财富。”

此后，任正非拍板，华为交“学费”拜师IBM，大规模引进了IBM的管理理念和实践。谈起学习IBM，任正非曾表示：“IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。”

2002年，郭士纳卸任 IBM 首席执行官一职。他真正改变的，不是财务报表上的数字，而是IBM的基因。离任时，IBM服务业务BM营收和利润大幅增长，IBM已完成从硬件制造商向IT服务商的转型。此后，他根据IBM的经历写出了《谁说大象不能跳舞》，成为商业管理类的经典书籍。

卸任后，郭士纳仍长期关注IBM的发展。IBM现任CEO克里希纳在全员信中说，自从自己担任 CEO 以来，郭士纳始终慷慨地分享建议，却又深谙分寸：他会提出自己的见解，随后补充道：“我离开公司已经很久了，若有需要，我随时都在”。

当日苏姿丰也在社交媒体发文称，自己有幸在职业生涯的早期阶段学习和体验过郭士纳的领导风范。“他对科技有着超乎寻常的浓厚兴趣和深刻见解。能有机会与他共事，我深感荣幸。”