作者 | 黄楠 袁斯来
编辑 | 袁斯来 杨轩
硬氪独家获悉，华为前消费者业务区域负责人、华业天成资本企业合伙人童国栋（Peter Tong）已加入正浩创新，职位权重仅次于创始人兼CEO王雷。
硬氪就上述信息和正浩创新方面确认，截至发稿，暂无回应。
同时，童国栋与正浩创新还有更多股权上的关联。根据硬氪查询爱企查信息，其目前为正浩关联企业深圳浩正星辰企业管理合伙企业的最大股东，持股比例高达44.6%。
深圳浩正星辰企业管理合伙企业出资结构（图源/爱企查）
童国栋是华为老兵，并有丰富管理履历。根据领英资料，童国栋1998年就加入华为，历任工程师、消费者事业部HR VP 、消费者事业部南太平洋区总裁。2017年，童国栋加入药明康德的新药开发有限公司，担任首席运营官。2024年，童国栋加入了前华为高管成立的创投基金华业天成，担任企业成长合伙人。今年下旬，童国栋入职正浩创新。
童国栋对华为管理体系有较深了解，曾参与编撰《以奋斗者为本——华为人力资源管理纲要》。此外，他还多次现身过相关商学院及行业论坛，分享组织管理与一号位领导力的实战方法论。
童国栋并非正浩创新引入的唯一华为系高管。根据硬氪查询，2025年11月，正浩引入前华为渠道销售VP Jimmy Hu担任家储业务负责人 （RV Divison），后者曾在电子烟企业思摩尔担任总经理。
正浩创新在今年迎来了较大规模的人事变动，最受行业关注的是9月CTO陈熙的离职。陈熙和王雷同为大疆前员工，早在正浩创立起步阶段陈熙就已加入公司，长期全面负责技术研发与战略决策，主导研发了公司多项核心技术，为公司元老。
历经8年发展，正浩创新已成长为估值、营收双双超10亿美元的独角兽企业。据硬氪了解，正浩创新密集引入多位华为系人才，主要目的正是寻求组织架构层面的变革。
正浩创新是大疆系创业公司的代表。大疆以工程师文化著称，明星工程师与核心产品经理在公司内部拥有较大的话语权。根据媒体报道，汪滔曾在给新员工的寄语中写道：“DJI（大疆）是一方净土，只有纯粹的创业和为梦想而生的艺术家。”
作为拥有20万员工的庞大企业，华为已形成一套可复制、可复用的管理流程与模型，例如端到端的DSTE体系（Develop Strategy To Execution，即从战略开发到落地执行）。对此，一位硬件行业人士评价道，这二者在组织风格上有明显区别。“大疆即便是做管理，也带着鲜明的技术导向风格，流程辅佐于人；而华为的管理体系则高度成熟，更强调人要服务于既定流程。”
两家公司的员工和高管也呈现出不同的特质。“华为更像是一座人才黄埔军校，团队作战习惯于大开大合的规模化打法，但每个人更偏向于体系内的‘螺丝钉’。因此，其人才往往具备扎实的局部攻坚能力与专业的协同作战素养，但比较缺乏多面手特质和个人破局的解决能力。反观大疆系的人，他们对品牌建设与产品打磨有着比较深的理解和执念，产品功底深，但是销售营销层面，尽管具备相应的专业认知，实战落地能力却相对薄弱。”一位创业公司CEO告诉硬氪。
正浩创新发展至今，已然走到了关键的十字路口。一边是7年登顶全球便携储能市场的战绩，另一边，正浩也面临着规模化扩张过程中逐渐浮现的组织、战略与外部环境的深层挑战。
正浩创新一直聚焦户外露营与应急供电场景推出的便携式储能产品，以DELTA系列为旗舰，构建了覆盖入门到专业级别的全产品线矩阵，DELTA 2单款销量突破100万台。
依据沙利文《2024年全球移动储能电源行业研究报告》，2024年，全球移动储能电源出货量达920万台，按销售额统计，正浩创新以25.8%的全球市场份额稳居第一。但随着电小二、安克创新等对手纷纷在快充、多场景适配等领域发力，技术同质化风险也逐渐显现。
德DELTA 2（图源/企业）
为寻求长期增长的第二曲线，正浩也将战略重心延伸至规模更大、竞争维度不同的户用储能赛道，包括家庭储能领域。然而，这一市场格局强敌环伺，正浩将直面特斯拉、华为等巨头的直接竞争，同时需应对安克创新等企业的侧翼挑战。
资本市场上，根据12月16日彭博社消息，正浩创新已启动美国首次公开招股（IPO）筹备工作，计划募资至少3亿美元。在这一关键节点，内部组织能力的升级显得尤为迫切。华为系人员的加入，是王雷对组织变革的尝试。行业普遍认为，组织梳理与体系化建设已成为正浩创新当下的核心任务。
当企业走向规模化阶段，引入华为系高管是国内众多创业公司的常见动作。这一趋势在2024年尤其凸显：面对问界M7的狙击，李想写下“全面学习华为”的决心。此后，理想汽车相继引进了前华为高管李文智、邹良军与袁春峰等人，标志着其组织体系向标杆企业系统化靠拢的战略意图。
然而自2024年起，华为系带来的变革在实际推行中出现“水土不服”。36氪汽车曾报道，理想部分销售团队为完成指标恶性竞争，出现跨区抢单、内部返佣等乱象，纯电车型也因“过度关注销量竞争”导致对市场出现误判。到今年，华为系高管陆续淡出人事，李想本人重新管理起公司的组织架构和人员调整。类似的故事也在极氪汽车内部上演。
但很难因此判定，华为系高管不适合创业公司。最关键的是华为空降团队能否和公司既有团队融合、公司在权责分配上能否实现清晰协同、以及新高管推行的管理体系能否适配其发展阶段与实际需求。
正浩创新此次组织变革的走向，或将成为一个重要的观察窗口，它不仅会在短期内影响公司IPO进程中的市场评估，长期维度上，也是检验公司能否在规模化扩张与组织能力建设之间找到可持续的平衡点。
