蔚来汽车正全力以赴冲击2025年第四季度实现单季度盈利的目标。在近期召开的内部会议上，CEO李斌将这一目标列为个人VAU考核的首要任务，为接下来70余天的经营工作奠定基调。为实现这一突破，公司计划从成本管控、技术协同和运营效率提升三个维度展开行动。

财务数据显示，蔚来已进入规模效应释放阶段。2025年第二季度，公司经营亏损环比收窄超30%，综合毛利率提升至10.0%。尽管三季度财报尚未公布，但乐道L90和全新ES8的交付上量，以及产品结构优化，预计将推动三季度毛利率进一步改善。管理层明确指出，要在第四季度实现盈亏平衡，这既是短期财务目标，更是对体系能力的长远考验。

多品牌战略下的技术协同成为降本增效的关键。乐道品牌通过复用蔚来成熟技术，显著降低了研发和生产成本。以乐道L60为例，这款车型采用了蔚来自研的SkyOS·天枢整车操作系统和900V高压架构，这些技术均源自蔚来前期的巨额投入。在供应链端，乐道L60与蔚来ET5共线生产，提升了产能利用率；通过智能硬件接口标准化，单车型线缆和连接器成本从2000元降至1000元；自研的5纳米智能驾驶芯片神玑NX9031上车后，单车成本降低约1万元。这种技术自研带来的成本优势，已延伸至蔚来、乐道和萤火虫三大品牌，助力新车型以更低成本和更快速度推向市场。

回顾蔚来发展历程，公司曾多次面临严峻挑战。2019年，巨额亏损、裁员和融资困境让李斌被称为"最惨的人"。2024年至2025年间，公司在技术路线选择、市场拓展节奏和成本控制等方面遭遇波折。例如，欧洲市场采用高投入的自营模式，建设大量蔚来中心和换电站，但销量未达预期；乐道L60上市初期月销量仅五千辆左右，引发市场对多品牌战略资源协同效率的质疑。

为扭转局面，蔚来自2024年起全面梳理内部体系能力，并于2025年第一季度推行成本管控和管理提效措施。核心举措包括推行CBU机制，将业务拆分为最小经营单元，独立核算投入产出，提升全员经营意识和资源使用效率。在组织架构上，2025年5月将乐道与萤火虫品牌整合至蔚来主品牌体系，以集中资源、降本增效。

2025年以来，蔚来交付量显著回暖。二季度整车交付量达72,056台，环比大增71.2%；三季度乐道L90和蔚来ES8的爆款表现，推动9月整体交付量达到34,749辆，连续两个月创下历史新高。公司为乐道L90和全新ES8设定的四季度毛利率目标是20%，高毛利车型的放量将成为实现盈利目标的关键。李斌多次强调，盈利冲刺需要供应链、生产、销售和软件等多部门高度协同，这是蔚来从谷底走出的核心能力。

从资本市场角度看，四季度盈利目标旨在证明蔚来的生存能力；但从企业长远发展看，这更是对组织韧性的一次极限淬炼。李斌追求的，不仅是单个季度的利润数字，更是一个能够持续创造利润的机制。这种核心竞争力，将是蔚来应对市场周期、实现长期发展的关键。