曾经被视为蓝海的泳池机器人赛道，如今已悄然变成竞争激烈的红海。

现在仅仅讨论"做一款好机器人"已经不够了，真正的命题在于：如何把狭窄的赛道开拓成宽广赛道，再将宽广赛道做深做透，最终构建起自己的护城河。

正因如此，（公众号：）与星迈创新创始人王生乐展开了一场深度对话。

王生乐会坦承"营销浪费了钱"，直言"乱拓品类容易拖死公司"，懂得让资本和业务共赢而非绑架业务，坚持"确定不做什么比做什么更重要"，敢于承认"95%靠运气"，但每一步的落子，又都在把运气成分压缩到最小，会用"压强原则"在泳池赛道集中资源，却又誓死坚持底线：账上必须留足18个月工资。

谈及入局割草机器人，王生乐将其视为一场"不竞争"式的进军。他坚信，在渗透率尚低的广阔市场中，避开主流厮杀、聚焦于无人满足的细分场景，才是属于星迈的制胜战场。

他会聊营销踩坑、聊组织瓶颈、聊创新试错、聊用户洞察、聊行业竞争、聊与代工厂的博弈。

泳池只是一个入口，入口背后，是王生乐对人性的通透理解，以及对创业终局的系统性思考：

如何以第一性原理做品类选择、如何用产业思维而非产品思维定战略、如何在资本、技术、渠道、品牌、组织多条线同时"下盲棋"而不自乱阵脚。

星迈的每一步，都透着王生乐对硬件创业的独特认知。他既不赌风口，也不卷叙事，却能让顺为、高瓴、源码、安克、石头、凯辉、美团等一众顶级投资机构果断下注。

这场对话，既是一位创业者对"如何在细分赛道活下来、活得久"的复盘，也是一次对中国硬件产业"深耕vs扩张"、"短期红利vs长期价值"的思辨。（更多关于泳池机器人和智能硬件的信息，欢迎添加作者微信 Yukuaikuaier 交流）

谈融资：相比股权稀释和公司控制权，我更在意基于第一性原理思考公司如何商业成功

：星迈这一轮融到多少钱？

王生乐：到账十亿，投资人的支持远超启动前的预期，美团独家领投，所有老股东都是大额追加，巨大的认可既是助力也是动力。

：这轮融资为什么融10亿这么多？

王生乐：我的想法是活下来，下个阶段能更好地活下去。我认为星迈能做到现在95%靠运气。多融一些钱，是为了下个阶段少依靠一点运气。有充足的资金，我们在高速上换车轮的底气才足一些——既要实现短期的商业成功，又要通过组织能力建设提高长期商业成功的概率。这不是自谦，也不是只对你这么说，我跟所有人沟通都是这个想法。

：投资人主要是看好星迈哪一点？

王生乐：主要是看我们踏实和专注，同时团队能力和产品也在持续快速迭代。老股东这次都是至少等比例加码，有些是超额，个别老股东直接拉到了百分之十几的比例进行支持。

：为什么大家愿意投你？

王生乐：愿意投我们的人有一个特点：相信第一性原理，且持续迭代持续做价值创造。我不会讲宏大的梦想，不是画大饼这一挂的人，需要这一挂的我也合作不了，只能基于已有的牌一步一步走。其次是看中我们快速成长迭代的能力。

："讲故事"其实是很多初创企业不可避免的一环，你为什么不愿意？

王生乐：可能跟家庭出身成长经历有关，我一直不希望用太大的梦想把自己框住，这样很容易变成"为了做而做"。而为了做而做，会很痛苦。前段时间好几个人问我是不是要做扫地机，我的答案是不会做。因为扫地机太卷了，市场上现有的几家优秀公司已经积累了大量资本、能力、组织和供应链。我有啥？我们这点资源又耗不起，更不会对扫地机品类做什么巨大贡献。既然不能对这个品类做巨大贡献，那为什么会在这个品类成功呢？还是要回归到价值创造的第一性原理。如果只是为了做大规模，很容易被裹挟着什么品类市场规模大做什么，而这会偏离我们的目标追求。所以这不是自谦，也不是只对你这么说，我跟所有人沟通都是这个想法。

：这次融资出让了这么多股份，不担心股权稀释和控制权问题吗？

王生乐：上一次融资星迈准备融7000万到1个亿，结果拿了3个亿。这次准备拿3亿到5亿，结果拿了10亿。一些创业者对于股权稀释和公司控制权比较在意，我思考的第一性原理是：公司的核心目标是巨大商业成功，我会踏踏实实全心全意朝着公司和股东的商业成功这个目标干。假如我的能力和成长速度不够，最好找一个更好的CEO，可以匹配相应价值的股份，回归到围绕商业成功的价值创造。这相比于拥有一家商业价值不大公司的100%股权和完全控制权，不是很难选择。

：拿到这么多钱后，下一步品类拓展的计划是什么？

王生乐：拿到钱后的第一件事情，不是确定"做什么"，而是确定"不做什么"。任何一个品类投一个亿都会对这个行业有一些冲击。很容易滋生滋长江湖英雄比拼式的冲动。所以，首先要确定不做什么，比如汽车、手机、扫地机和3D打印。

：融了钱后应该会烧钱，如何控费？

王生乐：星迈不作"账上钱越多，浪费越多"的假设。企业控费首先要考虑战略。战略已经定了的话，硬控费会影响战略执行。因此，在大战略基础上，假如星迈明年的预算上升了一个数量级，那从IT到审计，再到财务流程上，核心应该是怎么保证这些钱发挥价值且不被浪费。

：没有投你的人是为什么？

王生乐：双方不合适。有不少优秀的投资人没有投我们。例如，有个机构之前一直希望投星迈，聊过三次每次都纠结，最终没有投。他们最核心质疑的点在于泳池这个市场的规模太小了。但投了我们的投资人会觉得，三年在泳池机器人行业就可以干成这样。未来阶段把泳池干好没问题，那未来想干点别的事能成功的概率也很大。能投我们的人在这个阶段还是看事大于看人，以看事来辅助看人。

：怎么看其他扫地机企业纷纷杀入泳池？

王生乐：几个扫地机优秀公司的创始人是非常强的，但他们即使做泳池机器人，也不会投入全部的个人精力、公司顶级的人人才和最强资源。进入新行业时，第一，要考虑自己耗不耗得起、能投入多少、投入多久；第二，你的公司对品类会有什么样的巨大影响，只有对用户有巨大的价值创造才会成功。而且，是通过技术创新带来的差异化价值，还是成本领先？市场上已经有在全球头部做跨界去干扫地机品类的。在我看来，即使他们之前已经在扫地机行业干了10年，没有50亿的冗余资金，我也完全不会考虑做扫地机。要回归价值创造第一性原理思考战略，而非被焦虑和贪嗔驱动。

：拓品类是大多数硬件公司的必经之路。

王生乐：创业者总有一种power无限的状态，有种错觉觉得自己只要有钱有资源，就什么都能干。这其实不对。我不敢乱拓品类，乱拓品类很容易被拖死。目前的主要考虑是深耕泳池机器人。其他在考虑中的行业机会也只有割草机器人的可能性。

：集中力量把单点打穿。

王生乐：是的，我的思路很清晰，就是汇聚资本、资源和人才，把行业以产业的方式做透。做透的过程中达到一定的规模和利润增长速度，然后让所有一起合作的人都赚到回报。

：产品也是这个思路吗？

王生乐：我坚信的思路是：基于用户需求打造超预期的产品体验，好产品是击穿一切的基础。产品要少干，干得越多错得越多。

：有友商进军割草机器人赛道了，星迈是基于什么考虑进这个赛道？

王生乐：我们会做割草机器人，这个决定和友商是不是进入割草机器人没有关系。虽然割草机器人竞争比泳池机器人还激烈，但我们洞察到了用户需求未被满足的场景，有颠覆性创新解决方案做独特价值创造的可能性。

：畅想未来发展的可能性有哪些领域可以深耕？

王生乐：拓展大院场景的机器化，比如割草、浇水、施肥、除虫、修剪等。

因为我们团队基因的擅长点在于洞察用户需求，以及用颠覆性的方法达到超用户预期的满足。竞争激烈的场景很难有颠覆性方案，但干的少的场景不一样。

：不断有新的进入者蚕食泳池这个本来就不大的市场，星迈当下最紧迫的事情是什么？

王生乐：现在不能寄希望于运气，所以第一，底线是：账上有现金，可以发18个月以上工资。这是底线，什么时候都不能破。第二，压强原则在泳池机器人领域，星迈是全世界投资人人才、投资源